La gestion des talents en 2024 : 7 écueils à éviter et 7 moyens de les éviter

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Les sept péchés mortels de la gestion des talents : comment les éviter en 2024 ?

Par La rédaction, publié le 05 janvier 2024

Mobilité interne, adoption de l’IA, culture cybersécurité… Confrontées aux défis de la gestion des talents, les entreprises doivent naviguer entre les écueils de formations inadéquates et la nécessité de promouvoir une culture d’apprentissage continu pour stimuler l’innovation, répondre aux besoins des clients, promouvoir une agilité interne. Voici 7 écueils à éviter… Et comment les éviter…


Par Olivier Lagrée, Talent Management Advisor, Cornerstone


La gestion des talents est une activité complexe, aux enjeux forts : quand certaines organisations mesurent chaque jour qu’une gestion efficace des talents est essentielle au succès de l’entreprise, d’autres au contraire doivent faire face dans ce domaine à des écueils réellement destructeurs de performance.

Certaines pratiques de gestion des talents peuvent même s’assimiler à de véritables péchés mortels tant il est difficile de s’en remettre. Quels sont-ils et comment les entreprises peuvent-elles les éviter ?

1 – Sous-estimer la valeur de la formation et du développement des compétences

La formation et le développement des compétences ne s’exercent pas en vase clos, isolées du reste de la vie de l’entreprise. Derrière des atouts aussi essentiels à la performance de l’entreprise que l’excellence opérationnelle, l’innovation, la satisfaction client, la productivité, la croissance il y a toujours un temps d’apprentissage et de mobilisation de compétences.

Une récente enquête montre que 2/3 des dirigeants entreprises relient directement la performance de la formation et du développement des compétences au développement du chiffre d’affaires. A l’inverse, négliger la formation et le développement des compétences peut clairement avoir un impact majeur sur la pérennité d’une entreprise.

Pour éviter cet écueil et ce premier péché mortel de la gestion des talents, la création d’une culture d’apprentissage doit être une préoccupation permanente des entreprises. On peut par exemple :

  • Favoriser de façon continue l’accès aux ressources de formation;
  • Sanctuariser le temps dédié à la formation dans les journées de travail des collaborateurs;
  • Miser davantage sur l’apprentissage entre pairs afin d’ajouter un aspect « social » à la formation et au développement.

2 – Proposer des contenus de formation non pertinents

L’accès à du contenu de formation en ligne est un moyen facile et efficace d’apprendre, pour autant qu’il soit cohérent avec les objectifs des collaborateurs et aligné sur les enjeux d’apprentissage de l’entreprise. Un contenu de formation inadéquat, hors-sujet ou rébarbatif va non seulement retarder l’apprentissage effectif mais il risque même de freiner durablement l’envie d’apprendre.

A contrario, le bon contenu, proposé dans la bonne modalité, axé sur les besoins réels en matière de compétences et fourni au bon moment, créera les conditions d’un cercle vertueux du développement. D’ailleurs, les données de l’Index de la Gestion des Talents du Cornerstone People Research Lab le montrent, 65% des salariés de la zone EMEA sont à la recherche de contenus de formation supplémentaires qui représentent, selon eux, le meilleur moyen d’améliorer leur apprentissage.

3 – Négliger la réflexion sur les compétences

Quand on parle Compétences, on sait, de manière presqu’intuitive, qu’elles sont une variable fondamentale dans le succès de l’équation de la gestion des talents. Pourtant, selon cette même étude Cornerstone, en France, 80% des employeurs sont convaincus de pouvoir développer les compétences de leurs collaborateurs mais ces derniers ne sont à l’inverse que 46% à le penser. Cette situation, ce malentendu, perdure depuis trois ans. Quand tant de questions liées aux compétences sont au cœur des évolutions et du futur du travail, le besoin devient pressant de remédier à ce fort décalage entre employeurs et employés

Aux entreprises de communiquer plus clairement avec leurs collaborateurs sur ces thèmes, aussi bien en démontrant leur engagement à comprendre quelles compétences chaque individu souhaite développer, qu’en soulignant les impacts opérationnels et commerciaux qui découlent des choix de développer, ou pas, cette compétence-ci plutôt que celle-là.

Il convient également de prendre des mesures proactives, pour (re)construire des architectures d’emplois moins statiques et pour favoriser l’émergence d’organisations du travail plus flexibles, articulées autour d’une structuration de l’activité opérationnelle par projets et par compétences à faire émerger, tout en faisant de toutes ces « expériences apprenantes » autant d’opportunités de mobilité interne et de développement des individus et du collectif.

4 – Considérer le management de la performance comme une « voie à sens unique »

Selon l’Index de la Gestion des Talents de Cornerstone, en France, seulement 38% des organisations estiment que la gestion de la performance est un processus collaboratif bidirectionnel qui soutient l’activité de l’individu. Pourtant, l’absence de signes et le manque d’échanges avec leur organisation et leur management peuvent conduire beaucoup de collaborateurs à se sentir désorientés. Et cela ne favorise pas du tout un engagement efficace en faveur de la performance collective.

Face à ce risque, les incontournables d’un management efficace de performance sont connus. Il « suffit » de :

  • Examiner et évaluer en même temps objectifs, performances et compétences des collaborateurs afin d’aligner efficacement ces 3 dimensions, en veillant à :
  • Adopter une approche personnalisée pour fixer les objectifs les mieux adaptés aux compétences et aux aspirations de chacun ;
  • Maintenir un rythme régulier de temps d’échange pour du partage de feedback, des propositions de coaching et des recommandations de formation ;
  • Organiser un dispositif agile d’entretiens de revue d’objectifs et d’échange sur les progrès réalisés.
  • Considérer les compétences comme « l’unité de change » commune lors des conversations et des évaluations ;
  • Prendre conscience que les managers sont souvent confrontés à d’énormes exigences de la part des organisations et qu’ils méritent une attention et un accompagnement à la hauteur des attentes placés en eux.

5 – Occulter la mobilité interne

C’est un fait, les individus veulent évoluer au sein d’une entreprise qui les soutient et qui encourage activement la mobilité professionnelle. L’enquête mondiale de Lighthouse Research & Advisory et du Cornerstone People Research Lab sur la mobilité des talents en 2023 en témoigne : 73 % des salariés souhaitent être informés des possibilités d’évolution de carrière en interne.
Les entreprises qui n’en n’ont pas conscience prennent le risque de voir partir des salariés disponibles pour évoluer et pour répondre à des besoins de recrutement qu’il faudra sinon satisfaire à un coût plus élevé (coûts d’embauche, d’intégration, ..). Les entreprises qui accordent la priorité à l’évolution de carrière se donnent ainsi les moyens d’une acquisition de compétences agile.

Pour y parvenir, il est important d’investir dans une technologie interne de mobilité professionnelle. En effet, toujours selon ce rapport, 80 % des salariés préfèrent utiliser une technologie en libre-service pour pouvoir explorer en toute autonomie les possibilités de mobilité professionnelle. Ils veulent toujours avoir cette discussion avec leur manager mais ils préfèrent s’y préparer en amont. En offrant cette possibilité, les entreprises facilitent l’engagement des salariés heureux de pouvoir profiter d’opportunités de développement tout en répondant aussi aux besoins d’évolution de l’entreprise, créant ainsi un des piliers d’une « organisation centrée sur les compétences ».

6 – Sous-investir dans la technologie

Les avantages en termes d’innovation, de productivité ou d’excellence opérationnelle que peut offrir une technologie telle que l’intelligence artificielle (IA) sont considérables, mais son adoption reste faible. En France, selon l’Index de la Gestion des Talents, seules 28 % des entreprises utilisent les innovations technologiques émergentes pour optimiser la gestion de leurs talents. Ce manque d’investissement est peut-être dû à des phénomènes de contraintes budgétaires ou à une réticence décisionnelle « classiques » dans beaucoup d’entreprises, mais ce sous-investissement risque d’entraver durablement les résultats de l’entreprise.

Pour se lancer, rien de magico-mystérieux : Il faut comprendre, même sommairement, de quoi on parle quand on parle d’IA (Intelligence Artificielle Générative, Machine Learning, Natural Langage Processing …), puis comprendre et décider comment l’entreprise peut/doit/veut tirer parti des technologies, puis identifier les cas d’usage qui lui permettront de faire plus, mieux, moins cher. Et se lancer !

En matière de gestion des talents les premiers cas d’usage clefs sont désormais clairement connus : identification et comblement des lacunes en matière de compétences organisationnelles, appui aux collaborateurs pour qu’ils suivent des parcours de carrière personnalisés, suggestion de compétences correspondant aux centres d’intérêt, suggestions de contenus ou capacités de « copilotage » telles que celles que l’on trouve dans les plateformes d’adoption numérique… Autant d’exemples et de premières pistes d’inspiration pour réaliser un investissement judicieux.

7 – Ne pas tirer parti de la puissance de l’analyse prédictive

Il vaut (toujours) mieux prévenir que guérir. Les activités liées à la formation et aux talents génèrent de nombreuses données qui permettent aux entreprises d’identifier de manière proactive les lacunes potentielles en matière de compétences, les opportunités de développement ou les rôles nécessaires, et de les traiter avant qu’elles ne deviennent des problèmes. L’extraction de données et leur transformation en informations précieuses, grâce à l’analyse, vont permettre aux entreprises de prendre des décisions éclairées et documentées afin d’améliorer leurs stratégies de gestion des talents. La planification est importante, et des données de qualité constituent la base de cette planification.

Passer à l’action

Au final, s’attaquer aux sept péchés mortels de la gestion des talents n’est pas simplement un exercice académique, mais c’est écrire une feuille de route essentielle pour la réussite organisationnelle.
Pour construire cette feuille de route essentielle à la réussite future, plusieurs incontournables :

  • Donner la priorité à la formation et au développement en instaurant une culture de l’apprentissage ;
  • Fournir un contenu de formation de qualité et en quantité suffisante ;
  • Obtenir de manière proactive une visibilité sur les compétences des collaborateurs ;
  • Collaborer en permanence avec les salariés sur la gestion des performances ;
  • Mettre l’accent sur la mobilité professionnelle interne et inciter les collaborateurs à l’exploration des options de carrière ;
  • Exploiter la technologie et l’IA pour répondre aux besoins spécifiques de l’entreprise ;
  • Extraire des analyses et générer des insights pour prendre des décisions basées sur les données.

Chaque dimension prévient un écueil qui, s’il est négligé ou mal géré, entravera les résultats souhaités. En reconnaissant ces pièges et en comprenant les stratégies pour les contourner, les entreprises peuvent recalibrer leur approche. L’adoption de ces idées constitue la base d’un changement significatif et le moteur d’une véritable réussite !

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