L’élaboration budgétaire est un exercice récurrent auquel tout DSI est soumis. Faisons de ce moment a priori peu réjouissant une nouvelle occasion d’innover…

Par Mathieu Flecher, DSI d’une entreprise industrielle française, @Flechermathieu (*)

Le sujet peut-être le moins passionnant pour un DSI est sans doute celui du budget. Moment de tension lors de sa construction, moment clé où beaucoup de choses se jouent généralement pour l’année future et dans une moindre mesure pour les deux ou trois suivantes… En fonction de l’entreprise, de la taille, du secteur, mais aussi du directeur financier ou du directeur du contrôle de gestion, l’exercice peut prendre diverses tournures. Cette année j’entamerai mon vingt-cinquième budget. Je parle donc d’expérience, tout en réalisant que je n’en ferais pas vingt-cinq autres ! Mais voici quelques réflexions sur les façons d’aborder l’exercice.

Un budget élaboré from scratch ? Entendons-nous, on ne part jamais de zéro, mais de temps en temps il est bon de reprendre les natures analytiques une par une et de se remettre dans une dynamique de tout réexaminer. L’exercice est long et fastidieux, mais permet parfois d’avoir de bonnes surprises et de remettre l’église au milieu du village, de challenger les coûts. Après revue des salaires, donc des effectifs, les coûts de maintenance sont les principales natures analytiques qui se prêtent bien au jeu. Malheureusement, cet exercice est fortement chronophage, pour nous comme pour nos équipes. Mais c’est pourtant la méthode appliquée lorsqu’entre dans la danse un contrôleur de gestion zélé, un cost killer. Le moindre euro est alors examiné à la loupe, et il est parfois aussi demandé, dans cette typologie d’exercice, de benchmarker les coûts mis en exergue. Si cet exercice s’applique bien sur les « running costs », il l’est moins pour la partie projet qui, elle, ne répond pas aux mêmes critères d’élaboration.

Je préfère, à cet exercice, le budget différentiel. Son principe ? Prendre le réalisé de l’année précédente et ne gérer que les variations. Les nouveaux coûts rentrent dans l’équation, les coûts non reconduits en sortent. C’est un exercice plutôt simple, mais qui comporte des risques d’oubli et, surtout, qui n’est pas très aimé des contrôleurs de gestion. Je m’en sers généralement pour faire du contrôle, pour examiner le budget avec un autre angle. Généralement, je construis le budget from scratch et je recoupe avec un budget différentiel pour voir si on retombe sur des valeurs approchantes.
Ces deux méthodes principales ne sont évidemment valables que pour les petits et moyens budgets. En effet, si vous dépassez les 20 M€, il y a des chances pour que votre budget soit de type consolidé, à partir de ceux de vos business units, de vos filiales, des différentes entités et équipes prises en compte.

Comment gérer la variabilité liée aux nouveaux projets ? À moins d’être dans une DSI « keep the light on », vous devez avoir une grosse variabilité de vos coûts due aux impacts des projets nouveaux à venir, en termes de réalisation mais aussi sur les années futures. Ce que j’aime à faire relève d’une méthodologie plutôt simple, à savoir proposer à tous les membres de la DSI un template budgétaire de leur projet calqué sur le P&L de la DSI et les faire se considérer comme une mini-DSI à part entière. Comme le modèle est similaire, l’agrégation en est facilitée et, surtout, l’exercice permet une responsabilisation de vos collaborateurs qui se sentiront peut-être plus fortement contributeurs. Au pire, vous serez à même de les challenger sur un coût du projet selon des critères analytiques déjà définis.
Ce dernier exercice aura aussi la vertu de pouvoir dégager le budget de maintien en conditions opérationnelles par rapport à la part budget. Sachant que ce sera un argument d’arbitrage pour vous, en expliquant que le MCO est quelque chose de vital, et que c’est le must-have budgétaire. Le jour où la boîte plonge, votre exercice de dissociation du MCO et du build projet est déjà opérationnel…
Si vous avez des filiales et que vous gérez leur informatique, la direction financière vous a sûrement déjà parlé de refacturation avec l’application de fees. Construire son budget en mode projet c’est aussi se faciliter la vie en ce sens. Plus besoin, à la fin de l’année, de ramer pour reconsolider de la donnée projet pour connaître le temps passé à refacturer. L’opération est déjà faite.

Il n’y a plus qu’à présenter les bons ratios. Je ne parlerai pas ici de la soutenance budgétaire qui, à elle seule, nécessiterait un article dédié a minima, mais simplement des ratios. Le plus connu est le rapport budget IT/CA. Bon nombre de PDG que j’ai rencontrés n’aiment pas trop ce ratio, pourtant c’est un bon « benchmark » si vous l’utilisez avec des entreprises similaires. Je vous invite cependant à en comparer d’autres avec vos homologues DSI, comme par exemple ratio effectifs IT/effectifs entreprises, part du Build dans le budget IT, coûts réseau par site, par nombre d’employés, etc. Là où les dépenses IT sont encore majoritairement perçues à tort comme des centres de coût, un budget bien construit, dans lequel vous avez soigneusement introduit quelques variables d’ajustement, sera le gage d’une validation. Même dans les budgets, il faut savoir innover !

(*) Mathieu Flecher est le pseudonyme d’un DSI bien réel