Gouvernance

Jean-Benoît Gauthier (Comité international olympique) : « Nous n’achetons plus des systèmes, mais un service »

Par La rédaction, publié le 11 janvier 2016

Jean-Benoît Gauthier
Directeur de la technologie et de l’information du Comité international olympique

 

À moins de dix mois du début des Jeux de Rio, qui se dérouleront en août et septembre 2016, Jean-Benoît Gauthier se veut serein quant à la mise en place du système d’information dont ses équipes assurent la supervision en parallèle de leurs missions traditionnelles au sein du Comité international olympique. Entres autres nouveautés, l’utilisation quasi généralisée du cloud serait un gage d’économies et d’agilité.

Au Comité International Olympique (CIO),  vous considérez-vous comme un responsable des systèmes d’information classique ?
Jean-Benoît Gauthier : Pour une large part, la direction de la technologie et de l’information gère les aspects informatiques traditionnels d’une PME de 500 personnes qu’est le CIO. Avec la quarantaine de collaborateurs qui constitue mes équipes, nous sommes au service d’une quinzaine de départements, avec comme métier de base de leur apporter des solutions pour travailler efficacement. Certains de ces départements sont très classiques, comme la finance, la communication, le juridique, etc. D’autres moins, dont un grand nombre tournés vers l’extérieur puisque le CIO est amené à interagir avec environ 20 000 personnes dans le monde à travers les instances olympiques, les fédérations sportives internationales, les comités nationaux olympiques, les comités d’organisation des Jeux olympiques et ceux des Jeux olympiques de la jeunesse, les athlètes, les mé-ias, les organismes en charge de la culture et du patrimoine, des questions éthiques et scientifiques, etc. En termes d’infrastructures, différents systèmes cohabitent. Mais nous essayons de les faire converger, nous ne voulons pas des systèmes départementaux. Pour les départements classiques, nous nous appuyons au maximum sur des solutions du marché, en particulier SAP dont nous utilisons quasiment tous les modules. Pour les départements très spécifiques, nous évitons autant que possible les développements.

Dans la gestion des aspects technologiques des Jeux, son autre métier, quel rôle joue le CIO ?
JBG : Pendant les sept ans de préparation qui séparent le choix de la ville et la livraison des Jeux, le comité d’organisation local assure la réalisation du projet. Y compris sur le plan informatique, avec comme e-jeu de passer de zéro à 5 000 personnes, de zéro à une trentaine de sociétés impliquées dans la livraison des solutions technologiques, au sens large. Au CIO, notre approche consiste à travailler en amont sur l’identification des partenaires stratégiques à long terme, en misant sur la continuité de Jeux en Jeux. Pour Rio, ces partenaires stratégiques sont au nombre de cinq : Atos, Omega, Samsung, Panasonic, General Electric. En tant qu’intégrateur principal, Atos est chargé de l’intégralité de l’infrastructure informatique, pour le système de gestion des Jeux et celui de la diffusion de l’information. À cela s’ajoute un rôle important dans la gestion des opérations et de tous les partenaires technologiques, pour amener du liant entre les différents intervenants et assister le comité d’organisation.

À chaque édition, des nouveautés technologiques font leur apparition. Comment et quand s’opèrent ces choix ?
JBG : L’innovation dépend des phases du projet. Quatre ou cinq ans avant les Jeux, les bonnes idées foisonnent, dont certaines pourront être retenues. En revanche, dans la dernière année, la place à l’innovation est extrêmement réduite. Les technologies les plus innovantes ne constituent alors que des opportunités de vitrine, pour des éléments périphériques du système d’information. Mais de Jeux en Jeux, certains de ces éléments périphériques deviennent des composants importants pour le futur. À Pékin 2008, par exemple, les téléphones mobiles n’entraient pas dans le périmètre technologique. À Londres 2012, c’est devenu une piste d’évolution et les applications développées ont été un succès. Aujourd’hui, la mobilité est au cœur du système puisque les appareils nomades sont devenus des médias par lesquels les utilisateurs consomment l’information. Le nombre d’applications mobiles a encore progressé, dont certaines au service des athlètes. Pour autant, il n’est pas question de faire de la technologie pour la technologie. Globalement pour les applications critiques pour les Jeux Olympiques, nous ne retenons que celles ayant un niveau de maturation d’au moins dix-huit mois.

Quelles autres innovations feront leur entrée dans les systèmes critiques de Rio 2016 ?
JBG : L’avènement des technologies « cloud » est l’une des grandes évolutions de ces dernières années. Aux Jeux de Londres, leur utilisation était limitée à quelques applications peu critiques. Depuis, le choix a été validé, en concertation avec Atos. Désormais nous n’achetons plus des systèmes, c’est-à-dire des matériels et des logiciels, mais un service. Si elle offre des bénéfices en termes de réduction des coûts informatiques et des dépenses d’investissements, cette approche est surtout un gage d’efficacité, d’agilité et de productivité. Elle nous permet de travailler en ligne et de monter facilement en puissance à l’approche de l’événement. Le « big data », pour mieux servir les spectateurs et les téléspectateurs alors que les volumes d’information explosent, et les technologies liées aux médias sociaux, pour multiplier les possibilités d’interaction, sont d’autres évolutions majeures. Enfin, la sécurité reste un enjeu crucial : pendant les Jeux olympiques, des centaines de milliers d’événements sont surveillés en permanence par des solutions qui font le tri instantanément entre les anomalies sans gravité et les menaces réelles pour la sécurité informatique.

Alors que le Brésil fait partie des pays émergents, ne craignez-vous pas le recours à des prestataires informatiques locaux ?
JBG : Pour que le travail d’équipe avec les partenaires soit efficace, il nous faut tenir compte des forces et des faiblesses des uns et des autres, et compléter les manques en faisant intervenir des acteurs locaux en sous-traitance. Sur ce plan, je n’ai aucune crainte. D’une part, parce qu’Atos travaille depuis longtemps avec des prestataires off hore, dont le niveau a énormément progressé. La réussite des Jeux de Pékin en témoigne. D’autre part, parce que nous suivons les opérations en coopération avec le comité d’organisation local de façon régulière, et menons un programme de qualification très poussé avant chaque édition. Comme à Londres ou à Pékin, je serai allé à Rio une vingtaine de fois lorsque les Jeux commen-ceront. Dans cette approche, l’enjeu consiste surtout à s’adapter à la culture locale, pour en tirer le meilleur. Les Brésiliens ne travaillent par exemple pas du tout comme les Anglais : ils maîtrisent moins la gestion de projet, mais sont très imaginatifs et savent faire des miracles.

Où en est aujourd’hui le projet, notamment la phase de test et le déploiement sur les sites ?
JBG : La campagne de qualifi ation a débuté en avril dernier. Des épreuves tests ont également démarré sur place pendant l’été, programmées en trois vagues. En plus de permettre aux athlètes de découvrir les équi-pements et de tester l’organisation des compétitions, le but est aussi de déployer et d’utiliser les systèmes en conditions réelles et de mettre les équipes en mode opérationnel. Aujourd’hui, d’un point de vue techno-logique, les résultats sont plutôt satisfaisants. Mais à dix mois des Jeux, beaucoup de réglages et d’efforts de prise en main sont encore nécessaires pour passer en mode opérationnel. Même si le système fonctionne, le succès dépend beaucoup des équipes. Il faut qu’elles sachent le gérer, réagir en cas d’incidents, etc. Au fi al, lorsque les Jeux débuteront, plus de 200 000 heures cumulées de test auront été réalisées.

Au fil des décennies, comment ont évolué le poids et l’impact des technologies de l’information dans le fonctionnement des Jeux ?
JBG : Dans une entreprise normale, le système d’in-formation classique représente 7 à 8 % du budget opé-rationnel. Aux Jeux, même si ce budget varie d’une édition à une autre en fonction des attentes et des  infrastructures existantes (télécoms, etc.), le ratio se situe plutôt entre 18 et 20 %. La démarche est en effet différente. D’abord parce que la technologie est omni-présente, de la gestion des accréditations aux résultats des épreuves, en passant par la billetterie, les trans-ports, etc. Surtout, il ne s’agit pas uniquement de li-vrer un système, mais aussi de l’opérer. Au CIO seul, ce ratio dépasse également les 10 %, du fait des activités liées aux Jeux et des nouveaux chantiers mis en œuvre.

Quelles sont les spécificités de votre direction par rapport à la DSI d’une entreprise plus classique ?
JBG : Le périmètre de la direction de la technologie a été élargi puisque le département en charge de l’information est venu s’y greffer. Ce département, créé en 2000 pour prendre en charge le volet opérationnel de la gestion de l’information, mais aussi les problématiques d’archivage et de valorisation du patrimoine informationnel, a été divisé en deux. Mes équipes et moi avons récupéré tous les aspects liés aux systèmes informatiques, avec comme mission de qualifier l’information utilisée, en plus des aspects purement techniques autour du « master data management », du « record management », etc. L’information est devenue le nerf de la guerre, presque plus que les finances. Sans données de qualité, fiables et exhaustives, le système ne vaut rien. Je constate que dans beaucoup d’entreprises, la DSI reste focalisée sur les aspects purement technologiques, pendant que la gestion du contenu est confiée au business, aux directions métiers. Je pense qu’une très étroite collaboration est nécessaire.

Justement, ce changement de périmètre vous a-t-il rapproché des métiers ?
JBG : Nous sommes dans la continuité. Avant ce changement, nous travaillions déjà étroitement avec les métiers. Tous les projets étaient menés de façon conjointe. En rajoutant le mot information, nous voulons que tous les collaborateurs comprennent que nous sommes à leur service pour mieux gérer les contenus, et que les services et solutions informatiques ne sont là que pour supporter les processus. C’est d’ailleurs pour avoir un système d’information encore plus proche des utilisateurs que nous avons fait le choix d’externaliser les éléments purement technologiques, auprès de spécialistes du marché. Notre valeur ajoutée réside dans notre capacité à apporter les bonnes ressources aux métiers. Je n’ai pas besoin d’experts sur des domaines pointus, mais de collaborateurs qui comprennent le business et le traduisent en termes de technologies et d’architectures, qui gardent le système d’informations agile, mais cohérent.

Comment vos rapports ont-ils évolué avec vos différents interlocuteurs, en interne ou en externe ?
JBG :
Par rapport à il y a dix ou vingt ans, le CIO s’est renforcé. À cette époque, il n’était pas vraiment impliqué dans les Jeux, du moins sur le plan des systèmes d’information. À compter de Sydney 2000, le CIO a pris conscience que les Jeux constituent son « produit » principal, et donc que sa mission centrale était sa reprise en main. D’abord en accompagnant les comités d’organisation, en termes d’assistance et de supervision autour des questions technologiques, puis de plus en plus dans la définition et les choix des solutions en amont. Nous voulions éviter de réinventer la roue à chaque nouvelle édition : si les technologies ont évolué et les volumes décuplé, les fonctionnalités restent globalement les mêmes. Par ailleurs, Thomas Bach, le nouveau président, a lancé dès son arrivée l’Agenda 2020, la feuille de route stratégique pour l’avenir du Mouvement olympique qui comprend 40 nouvelles initiatives. Le volume d’activités gérées par le CIO a augmenté, le nombre de chantiers informatiques associés aussi, avec une vraie demande de développement. Actuellement, nous menons plus de 80 projets par an environ. Au final, la direction de la technologie et de l’information compte aujourd’hui deux fois plus de collaborateurs qu’il y a une dizaine d’années.

D’une façon générale, la fonction de DSI d’aujourd’hui est-elle selon vous la même qu’hier ?
JBG : De nombreux changements ont eu lieu. Il y a quelques années, une DSI s’appuyait encore principalement sur des équipes de techniciens et des chefs de projets. Aujourd’hui, on attend toujours de nous que nous livrions des projets répondant efficacement aux besoins. Mais aussi que nous nous refocalisions sur le support et l’accompagnement, pour accélérer le développement du business. Ce qui suppose une bonne compréhension des enjeux sur le terrain. La relation entre le DSI et les métiers est donc devenue clé, pour que chacun comprenne le rôle de l’autre, sans rester dans son précarré. Cette relation doit être basée sur la confiance. Le DSI reste aussi le pivot pour garantir que le système d’information repose sur une architecture globale et propose une approche cohérente, en évitant que les directions travaillent en parallèle, en silos. Il doit veiller à ce que l’évolution se fasse de façon coordonnée, dans le respect d’un certain nombre de règles, et tirer la sonnette d’alarme en cas de dérive.

Propos recueillis par Thierry Parisot

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