Le groupe mutualiste Matmut a initié depuis 2015 une politique d’investissement dans des start-up, en particulier pour enrichir son offre de services. Une approche couplée à une organisation intégrée, de l’innovation à la production. De manière plus contextuelle, la crise lui donne l’occasion d’accélérer la digitalisation de ses processus.

Entretien avec David Quantin, directeur général adjoint Organisation, Systèmes d’information et Innovation du groupe Matmut

Le marché de l’assurance se transforme. Comment voyez-vous cette évolution ?

Cette évolution remonte déjà à quelques années. En 2016, dans le cadre d’un MBA Assurances, j’ai d’ailleurs réalisé un mémoire sur ce sujet. Le constat s’imposait : la plupart des assureurs étaient en veille sur les transformations du marché. Cette démarche se traduisait notamment par un intérêt poussé pour les start-up et les géants du Net, et pas seulement les Gafa.

Côté relation client, ces évolutions peuvent toujours être placées sur deux axes. D’abord la contestabilité, c’est-à-dire la capacité pour de nouveaux entrants, comparateurs, start-up ou géants du Net, à amener des usages ou des produits inédits et des expériences utilisateur de rupture. Le deuxième axe concerne l’assuré et son acceptabilité de ces nouveaux usages, comme les assurances collaboratives.

En fait, au moins jusqu’à maintenant, aucun assureur n’a été détrôné, ni même vraiment bousculé par une start-up ou un acteur du Net. L’image d’une marque, le savoir-faire ou encore l’existence de portefeuilles clients demeurent les facteurs primordiaux de l’activité. Reste que ces nouveaux acteurs ont réveillé le marché. Ils servent d’aiguillons. Et, bien sûr, la crise actuelle accélère cette évolution.

Sur quels marchés avez-vous prévu de vous développer ? Sur quels services à venir travaillez-vous ?

Nous travaillons notamment à nous développer sur des produits assurantiels en dehors de notre coeur de métier historique, l’assurance auto et habitation. Une démarche inscrite dans un plan de route ambitieux visant à devenir un assureur complet proposant tout l’éventail d’offres.
Dans le domaine de la complémentaire santé, par exemple, 700 000 personnes sont aujourd’hui protégées par nos offres.

Parallèlement, nous développons des services en relation avec la digitalisation de nos sociétés. Une démarche qui nous amène par exemple à nouer des liens avec des sites de e-commerce. L’objectif est, entre autres, de suivre les nouveaux modes de consommation des services assurantiels. Ainsi, en avril 2019, notre structure en charge de l’activité complémentaire santé, la Mutuelle Ociane Matmut, a noué un partenariat avec Cdiscount pour proposer nos offres de protection santé. Nous oeuvrons dans ce domaine à proposer de nombreux services innovants.

Ces services innovants sont-ils majoritairement basés sur des start-up ou sur votre R&D interne ? Pouvez-vous nous donner des exemples ?

Nous n’avons pas vocation à créer nous-mêmes tous les services de demain, mais plutôt à intégrer des innovations. Par exemple, October propose une plateforme de prêts participatifs destinés aux entreprises, ce qui permet aux particuliers de les financer. Si nous ne sommes pas une banque, et n’avons aucune intention de le devenir, ce service est apprécié de notre clientèle PME/TPE. Nous avons investi dans cette start-up, qui garde son indépendance et travaille avec d’autres.

Autre illustration, dédiée aux particuliers cette fois, SchoolMouv propose du soutien scolaire par vidéo. Ce service est disponible en complément de l’assurance scolaire, dans le même esprit : fidéliser notre sociétariat par l’ajout de services complémentaires.

Dans le registre de la santé, nous proposons aux sociétaires, depuis deux ans, la plateforme de téléconsultation Medaviz.

Enfin, Liberty Rider propose plusieurs applications destinées aux motards. L’une d’elles, à l’instar de l’eCall dans les véhicules, alerte les secours en cas de chute. Elle a déjà sauvé plusieurs dizaines de vies.

Une liste loin d’être exhaustive.

Comment sélectionnez-vous ces start-up ? Est-ce une démarche opportuniste ou globale ?

Il s’agit d’une démarche volontariste et globale initiée en 2015 par notre directeur général, Nicolas Gomart.
Nous travaillons sur plusieurs plans simultanément : investissement direct à travers le véhicule d’investissement Matmut Innovation et/ou partenariat avec des start-up.
La sélection passe d’abord par l’évaluation de l’apport métier dans la chaîne de l’assurance. Il s’agit en particulier d’identifier une innovation technologique ou une innovation d’usage, puis de sélectionner par des critères classiques : qualité du business plan, personnalité et parcours des dirigeants…

Résultat, depuis le début, nous avons investi dans 17 start-up, et nous en avons toujours 14 en portefeuille.
Nous travaillons actuellement avec 8 d’entre elles. Deux de ces dernières sont classées aujourd’hui dans le Next 40 et trois autres dans le Next 120, les indices de la French Tech qui regroupent les jeunes entreprises françaises les plus prometteuses. Des chiffres qui attestent de la pertinence de notre sélection.

Encore une fois, la Matmut n’a pas vocation à se comporter en actionnaire hégémonique et nous laissons l’indépendance à ces jeunes pousses.

Le cas de Saagie, un éditeur spécialisé dans l’analyse de la donnée, illustre parfaitement cette démarche. Nous avons été l’un de ses premiers investisseurs en 2015. Acquérir cette société en totalité aurait bridé son développement, ce qui aurait été contre-productif au vu de son potentiel. Nous ne l’avons pas spécifiquement utilisée pour la chaîne de tarification ni la gestion et l’évaluation du risque mais, par exemple, pour améliorer la pertinence de la liste des réparateurs agréés envoyée aux assurés en cas de sinistre. À partir de la distance entre garages et l’adresse de l’assuré, des horaires d’ouverture et du type de véhicule, des algorithmes optimisent la liste proposée.
Cette application a été industrialisée et elle est aujourd’hui en production.

Vous chapeautez à la fois le SI, l’innovation et l’organisation. Est-ce pour fluidifier cette évolution ?

Tout à fait. Ce n’est pas un scoop, le système d’information est le moteur, et même le réacteur de l’assurance. Un constat encore plus valable dans le contexte actuel de la digitalisation. Il faut innover, transformer, délivrer et opérer, sans coutures. Les services ont été réorganisés dans ce but.

Je pilote une entité de près de 500 personnes. 140 prennent en charge l’organisation et le pilotage des processus, environ 200 développent nos applicatifs au sein de l’Éditeur Matmut et 140 opèrent le SI au sein de l’Hébergeur Matmut.

De son côté, l’innovation compte trois collaborateurs chargés de l’interface avec des correspondants innovation au sein des directions opérationnelles. Cette cellule est en veille sur les évolutions des usages et anime la réflexion avec les métiers. Cette démarche évite de se lancer dans des projets « hors sol ». Ces trois collaborateurs sont responsables des initiatives, jusqu’à l’expérimentation.

Les projets sont ensuite portés par l’Organisation. Cette démarche facilite toutes les étapes, du lancement à l’intégration dans le SI. Elle apporte une visibilité et une maîtrise, de bout en bout.

Au-delà des start-up, l’utilisation des données est au coeur de votre métier. Quels sont vos projets dans ce domaine ? Jusqu’où comptez-vous aller en matière de personnalisation de la tarification notamment ?

Nous sommes en veille sur le sujet pour la santé, l’habitation ou la mobilité. Sur l’activité IARD (incendies, accidents et risques divers) en particulier, nous étudions à la loupe l’utilisation des données issues des objets connectés embarqués dans les véhicules. Le but n’est pas de faire du « Pay as you drive », mais d’améliorer la prévention en fonction de la manière de conduire.
Un test, basé sur plusieurs milliers de boîtiers, mené en partenariat avec Michelin, est actuellement en cours.

Ces expérimentations n’ont pas pour objectif d’aller vers de l’hyper-segmentation tarifaire. Des segmentations existent déjà, par zone géographique, etc. Dans ce débat d’actualité chez les assureurs, nous avons une position claire. Les risques sont et resteront mutualisés. Nous comptons près de 4 millions de sociétaires pour plus de 7 millions de contrats gérés.

En revanche, l’utilisation des données améliorera la connaissance des portefeuilles. Exemple, la prise en compte des zones inondables dans le cadre de l’assurance habitation repose sur des zones carrées : l’utilisation de données affinera ces calculs.

Comment traversez-vous la crise ? Quels sont vos autres défis majeurs aujourd’hui ?

Tout d’abord, je ne manque pas de remercier mes équipes chaque jour pour l’investissement sans faille dont elles ont fait la preuve au plus fort de la crise.
D’autre part, le contexte actuel est l’occasion de mettre à plat des processus dont une partie n’est pas encore dématérialisée. À la sortie, une partie de ces optimisations resteront, comme par exemple, la visioconférence pour des usages one to one, y compris avec des clients.
Au niveau SI, cette crise a aussi modifié les priorités. Si l’industrialisation de la prise d’appels en situation de télétravail était prévue, ce projet va passer en priorité.

Au-delà de la crise, l’un des défis majeurs reste le recrutement et la fidélisation des talents. Nous avons quelques armes. Travailler à Rouen apporte une belle qualité de vie et notre marque employeur est forte, mais attirer les talents demeure difficile. Choix délibéré, je mise beaucoup sur l’alternance : environ 10 % des effectifs, et ce à tous les niveaux, Bac +2, +3, +5.
Enfin, si nous embauchons des spécialistes de disciplines récentes comme l’agilité, j’ai fait le choix de ne pas abdiquer la technologie. J’ai toujours besoin dans mes équipes d’experts en téléphonie, canal qui représente 40 % de l’activité de souscription, ou encore d’ingénieurs système et de développeurs Cobol.
C’est un aspect incontournable pour transformer durablement notre architecture et maîtriser notre SI avec nos équipes.
La technologie reste le coeur de notre proposition de valeur en tant que DSI et la crise actuelle l’a démontré de manière inattendue mais éclatante.

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Propos recueillis par Patrick Brébion
Photos: Matmut

PARCOURS DE DAVID QUANTIN

Depuis 2018 > DGA Organisation, SI et Innovation, Matmut
  2010-2018 > DSI adjoint, Matmut
  2006-2010 > Responsable du service Architecture, iCDC (Groupe Caisse des Dépôts)
  2000-2006 > Architecte IT et directeur de projets, IBM France
  1996-1999 > Chef de projet, CGI

FORMATION

  2016-2017 > MBA Centre des Hautes Études de l’Assurance (CHEA), Paris Dauphine
  1989-1994 > Ingénieur, Université Technologique de Compiègne