Comment allier accélération de la transformation numérique et préservation des talents avec crise sanitaire, crise économique et réduction des coûts ? En s’interrogeant sur les stratégies établies, en optimisant les priorités à l’aide d’une granularité plus fine, en consolidant ses partenariats, en repensant l’allocation et la localisation des ressources tout en s’affranchissant de schémas trop classiques…

Par Antoine Gourévitch, Directeur associé senior, BCG

Pour un responsable des activités informatiques, l’équation imposée par la gestion de la crise du Covid-19 est délicate. L’exigence de réduction des coûts ne peut pas se déployer de façon systématique. Engagées dans une profonde transformation en pleine accélération, confrontées à des enjeux de compétitivité accentués par la tension des marchés, les entreprises ont besoin, plus que jamais, des compétences et du savoir-faire digital.

L’optimisation nécessaire des coûts doit s’accompagner d’une réflexion plus fine des priorités, au risque d’hypothéquer à long terme la reprise. En la matière, la gestion des talents est déterminante quand on sait que 30% à 40% des dépenses informatiques sont liées aux ressources humaines et 20% aux prestataires extérieurs. Lors de la crise de 2008, la part des effectifs informatiques est ainsi passée de 4,1% à 3,4% de l’effectif global de l’entreprise.

Aujourd’hui, les enjeux ne sont plus les mêmes. La crise sanitaire a précipité encore davantage les usages digitaux des usagers et les méthodes de travail à distance. Il serait donc dangereux d’affaiblir les compétences technologiques. Ajoutons que la tendance émergente de relocalisation doit être prise en compte dans les arbitrages.
La guerre des talents déjà très marquée avant l’épisode Covid-19 devrait rapidement à nouveau peser sur le recrutement des entreprises.
Dans ce contexte si particulier où la disruption menace, la stratégie de réduction des coûts doit donc être plus ciblée que jamais. Les dirigeants devraient saisir l’opportunité de repenser l’allocation et la localisation des ressources, l’externalisation de certaines expertises, les relations avec son écosystème de fournisseurs et les pratiques de sécurité en lien avec les axes de développement et le plan de reprise de l’entreprise.

Pour cela, l’approche doit s’affranchir des modèles classiques d’organisation des ressources internes et externes et privilégier une approche plus fine des centres de coûts.
À chacune des grandes fonctions des services informatiques – gouvernance, sécurité, relations avec les directions opérationnelles, développement, infrastructures, opérations, maintenance -, il convient d’évaluer la pertinence d’externaliser, de délocaliser, de choisir un fournisseur plutôt qu’un autre selon leur valeur ajoutée.

Pour vous guider dans ces arbitrages pointus, il faut avoir à l’esprit quelques leviers à même de réduire les coûts tout en préservant ses compétences digitales. Renégocier les tarifs des contrats avec ses fournisseurs se pratique durant les périodes tendues. Nous observons ainsi auprès de nos clients des possibilités de réduction de 10 % à 15 % auxquelles peuvent s’ajouter un recalibrage des prestations centrées sur les plus productives. Consolider et redimensionner le nombre de fournisseurs permet de dégager des ressources internes de management et d’optimiser un écosystème souvent très fragmenté, difficile à coordonner et optimiser.
De même, on peut jouer sur la géographie pour chercher des coûts compétitifs soit en changeant de fournisseur soit en demandant à ce dernier de changer de modèle. Il peut également être intéressant de réintégrer des activités jusque-là confiées à des prestataires extérieurs de haut niveau.
A contrario, d’autres activités, jusque-là internalisées, peuvent être délocalisées ou externalisées.

La crise que nous traversons invite à interroger des stratégies bien établies. Certains directeurs informatiques hésitaient ainsi à externaliser certaines fonctions auprès de grands fournisseurs installés dans des pays low cost, mettant en doute la qualité de leurs services. Or, il existe aujourd’hui de nombreux acteurs d’excellente réputation et des contrats bien administrés limitent fortement les risques. De même, contre les idées reçues, la réinternalisation permet, parfois, de réduire significativement les coûts. En prenant en compte ces paramètres (internalisation / externalisation et localisation géographique), l’équivalent temps d’un développeur peut ainsi passer de 215 000 $ à 15 000 $ par an. Réduire les coûts tout en préservant les compétences digitales n’est pas une option au moment où les transformations s’accélèrent. Cela exige une stratégie sur mesure et agile.