Sept étapes pour établir une stratégie de CRM social

Au sein d’une stratégie centrée sur le client, il n’est plus possible de se passer des réseaux sociaux. Toutefois, de nombreuses en­treprises rencontrent des diffi­cultés. Dans leur organisation, les équipes en charge des mé­dias sociaux sont souvent isolées des autres équipes, et même de celle en charge du CRM. Elles ont aussi du mal à mesurer l’effet de leurs initiatives sur leur activité, et adoptent trop souvent une ap­proche consistant à faire passer la technologie avant la stratégie. Plusieurs étapes devraient être respectées avant de se lancer dans le choix d’une technologie.

 IDENTIFIER LE PROBLÈME OPÉRATIONNEL À RÉSOUDRE 

S’agit-il d’augmenter l’effi­cience des opérations de service aux clients, pour accroître leur satisfaction ? D’exploiter plus ra­pidement des données en vue de développer des produits et services de qualité supérieure ? D’augmenter le volume de prospects ? Etc. Les raisons d’ex­ploiter les réseaux sociaux sont multiples et concernent des interlocuteurs différents (service client, marketing, ventes, etc.), avec des objectifs financiers de natures dif­férentes. La première étape cruciale de l’entité informa­tique est d’identifier le problème opérationnel à résoudre.

ALIGNER L’OBJECTIF SUR LES INITIATIVES EXISTANTES

Cette étape vise l’adossement de la stratégie de CRM social aux organisations et projets existants. Par exemple, si l’objectif est de compléter les études de marché tradi­tionnelles par une analyse des médias sociaux, le projet ne doit pas faire partie d’un « programme de médias so­ciaux », mais plutôt du « programme d’études de mar­ché» existant.

SOUTENIR LES CANAUX TRADITIONNELS ET SO­CIAUX

Gartner recommande aux DSI d’intégrer les em­ployés informatiques (ceux qui peuvent être considérés comme spécialistes des médias sociaux) dans des dépar­tements plus étendus, tels que le service aux clients, les ventes, le marketing ou le commerce numérique. L’objec­tif est de s’assurer que les personnes responsables du CRM social sont également conscientes des autres canaux dans lesquels se déroulent des activités qui affectent l’expérience globale des clients.

METTRE EN PLACE UNE MÉTROLOGIE DE BASE

De nombreux clients examinent uniquement des mé­trologies « sociales » (nombre d’abonnés, de followers, etc.) qui ne prouvent pas l’impact sur les activités d’une manière universellement acceptée. La métrologie de base doit s’articuler autour des objectifs opérationnels et finan­ciers. Par exemple, si l’objectif financier du CRM social est de réduire les coûts en déviant les appels du centre de contact vers un canal de médias sociaux, les points sui­vants doivent être mesurés : coûts moyens (infrastructure et ressources humaines comprises) d’un appel de niveau X et d’une demande de renseignement de même niveau sur les médias sociaux, fréquence quotidienne, hebdo­madaire, etc.

ÉTABLIR LES AMÉLIORATIONS CIBLES

Les métrologies cibles doivent prendre en compte les métrologies de base connues, mais aussi et surtout les objectifs métiers souhaités. Par exemple, au lieu de se focaliser sur « atteindre les 1 000 abonnés», les entreprises peuvent privilégier une métrologie cible telle que « aug­menter de 5 % le taux de clics sur les publications parta­gées via les médias sociaux» ou, encore mieux « augmen­ter de 5 % le nombre d’inscriptions aux séminaires web via les médias sociaux».

Plus une métrologie cible sera proche de la façon dont l’entreprise gagne ou économise de l’argent, plus les diri­geants et autres responsables se rallieront à la stratégie de CRM social.

DÉTERMINER LES STRATÉGIES DE RÉPONSE

Très vite et en particulier dans certains do­maines comme les télécoms, il devient évident qu’il n’est pas possible de répondre à toutes les sollicita­tions et publications sur les médias sociaux. Une hiérarchisation doit donc être mise en place te­nant compte de l’urgence, de la valeur du client pour l’entreprise, de l’influence sur l’industrie (viralité potentielle du message), du type du message (problème à résoudre versus message de félicitations).

IDENTIFIER LA TECHNOLOGIE SOUS-JACENTE

Une fois la stratégie établie, il est désormais possible de choisir parmi l’offre abondante d’un marché qui pèse déjà plus de 1,5 Md$.

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