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S’ils veulent survivre, les DSI ne doivent plus centraliser tous les projets numériques

Par La rédaction, publié le 25 avril 2013

Les métiers lancent de plus en plus de projets sans en référer au DSI.

La fonction de directeur des systèmes d’information est fondamentale. Car elle soutient toutes celles de l’entreprise et constitue un élément clé dans la rapidité et l’agilité à mettre en œuvre une stratégie de numérisation. Mais toutes les sociétés ? et leur DSI ? n’ont pas atteint ce seuil de maturité. De nombreux départements informatiques restent ainsi attachés à des pratiques de l’ère prédigitale.

Ce faisant, en restant campés sur leurs positions, ils risquent de ne pas être en mesure de répondre aux besoins croissants des directions métier. De plus, en agissant de la sorte, ils jouent leur positionnement dans l’organisation. Il est donc important et urgent pour les services informatiques de repenser leur mission à la lumière des enjeux du digital. Donc de passer “ à un cran supérieur ” pour accompagner la numérisation de l’entreprise et fonctionner avec la vitesse requise par cette transformation tout en continuant de soutenir l’activité.

Ce défi nécessite de repenser l’organisation et la gouvernance de la fonction informatique. Et implique, notamment, l’utilisation de nouveaux outils. Prenons l’exemple d’une banque dont la page d’accueil du site Web vient d’être remaniée. A peine mise en ligne, cette nouvelle version a entraîné de nombreuses critiques de la part de clients, exprimées sur Facebook et Twitter. En quelques jours, l’établissement a donc dû apporter des modifications conformes à l’avis des clients.

Cette prise en compte des demandes et les modifications effectuées ont été reconnues par les internautes et ont suscité des compliments sur la capacité d’écoute et la réactivité de l’établissement bancaire. Une rapidité d’exécution à mettre au crédit de l’organisation IT. Compte tenu de son rôle et de sa connaissance du terrain, l’informatique doit donc pouvoir piloter ou, au moins, prendre part à toute initiative digitale telle que décrite dans cet exemple. Pourtant, beaucoup d’initiatives sont lancées et gérées directement par les directions métier, avec, en général, une faible contribution de l’informatique. Cela nous rappelle les débuts d’Internet en entreprise.

De la vitesse industrielle à la vitesse digitale

Concrètement, les directions métier traitent directement avec les fournisseurs tels que les agences publicitaires, les prestataires de services ou les éditeurs, comme le spécialiste des logiciels en ligne Salesforce.com. Elles recourent aussi fréquemment à des tiers pour bâtir des compétences digitales internes, notamment dans l’univers du big data ou des services en ligne. Et font ainsi appel à des prestataires extérieurs pour le lancement d’une page sur Facebook.

Ce contournement des DSI par les directions opérationnelles n’est pas uniquement dû à un souci de rapidité. L’une des raisons tient aussi au fait que les métiers doutent de la capacité de l’informatique à les accompagner, voire ne la tiennent pas en haute estime. Certains avouent d’ailleurs qu’il leur est plus facile et plus rapide d’obtenir le financement de projets liés au numérique quand cela n’implique pas leur DSI… Lorsque les métiers font appel à des tiers, les interactions sont généralement plus fluides et les projets se terminent plus vite (ou se terminent, tout simplement). Cette pratique, aussi pragmatique qu’elle soit, n’est pas sans conséquences dans l’organisation de l’entreprise.

Elle peut entraîner le déploiement de solutions fragmentées, ce qui implique des projets difficiles à intégrer dans l’entreprise, des développements en doublon et une gestion de la marque manquant de cohérence. Autant de raisons qui poussent à penser que les directions opérationnelles n’ont pas totalement tort dans leur appréciation de la façon de mener les projets. Reste qu’aujourd’hui, la plupart des organisations IT ont coutume de fonctionner avec les métiers selon un modèle traditionnel. La numérisation des process et des organisations offre toutefois un nouveau paradigme. Les projets liés au digital sortent du pilotage traditionnel de l’informatique et des pratiques classiques de gestion du portefeuille de projets. Ils supposent des équipes spécifiques, composées de collaborateurs polyvalents plutôt que de spécialistes.

Ce fonctionnement s’appuie sur des écosystèmes qui ne sont pas du ressort traditionnel de la DSI, qu’il s’agisse de réseaux sociaux comme Facebook, du système d’exploitation de l’iPhone d’Apple ou d’une plate-forme cloud externe partagée avec une tierce partie. Les organisations IT doivent donc adapter leur modèle à ce nouveau paradigme, et mettre en place deux vitesses d’exécution. La première, que nous appellerons “ vitesse industrielle ”, est celle, optimisée, avec laquelle l’informatique, dans son rôle traditionnel, peut répondre aux besoins des métiers. La seconde, la “ vitesse digitale ”, est nécessaire au développement et au pilotage de la digitalisation de l’entreprise. C’est cette compétence que la plupart des organisations IT doivent bâtir, et rapidement.