Antoine Gourévitch
Directeur associé senior, The Boston Consulting Group Paris
 

L’équation économique de l’IT est assez prévisible : les coûts « hardware » baissent avec la Loi de Moore ; le software continue de monter ; les coûts « people » augmentent avec l’inflation ; les projets de l’année N impactent la maintenance en année N+1.

Au total, avec un patrimoine applicatif en général complexe et en croissance, les coûts ne peuvent qu’augmenter, parfois de 5 à 10% par an. Les leviers utilisés par les DSI sont de plusieurs natures. Pour contrebalancer l’inflation, ils pratiquent l’outsourcing et l’offshoring ; pour accélérer la baisse des coûts matériels, ils ont recours à la standardisation et au cloud ; pour le software, ils choisissent du SaaS…

Et bien sûr, ils opèrent des coupes claires dans le portefeuille de projets pour tenir le budget. Mais, dans ce cas, avec un risque de créer un retard sur la digitalisation de l’entreprise.

CONFRONTER MÉTIER ET IT

Un des leviers utilisés est de mettre en place une confrontation abrasive et créatrice de valeur entre le métier et l’IT. Si l’IT est « order taker », elle fera ce que souhaite le métier, mais sans jamais prendre l’opportunité de réfléchir au 80/20 qui pourrait optimiser les coûts et la valeur.

Or, les métiers ne maîtrisent pas les coûts informatiques. Ils demandent par conséquent souvent à l’IT un niveau d’assistance informatique disproportionné par rapport à la valeur créée par le produit ou le service demandé. En donnant aux métiers une vision globale sur les coûts informatiques et en définissant des priorités, l’IT peut aider l’entreprise à mieux comprendre la manière dont elle utilise ses ressources informatiques et à identifier des moyens de les réduire en brisant le compromis niveau de service versus création de valeur.

Pour permettre une telle transparence, l’IT devra répondre aux questions suivantes :

• Quels sont les coûts informatiques réels générés par chaque business unit par rapport aux budgets alloués ? Répondre à cette question nécessite de connaître le coût de la maintenance, du support et du développement pour chaque application, ainsi que la façon dont les applications sont utilisées.

• Le coût de chaque service IT – par exemple, le coût d’externalisation – pour chaque business unit est-il en ligne avec les standards du marché ?

• Quel est le volume d’activité pour chaque service informatique, et y a-t-il possibilité de réduire ce volume sans altérer la valeur générée ?

• Est-il possible de réaliser des économies en réduisant les niveaux de service informatiques ? Par exemple, en limitant l’assistance informatique aux terminaux mobiles au profit d’une assistance aux ordinateurs de bureau ou portables.

Sur la base de ces informations, l’entreprise peut mieux apprécier sa consommation de services informatiques – en termes de volume et de niveau de service – par rapport aux résultats de l’activité, et réaliser ainsi des arbitrages pertinents.

Un groupe international spécialisé dans les services financiers a découvert que son offre de service informatique 24/7 était excessive et qu’un niveau de service moindre – 6 jours par semaine et 18 heures par jour – répondrait mieux aux besoins des collaborateurs. Une autre institution mondiale du même secteur a déterminé que les e-mails qu’elle envoyait à ses clients pour confirmer des transactions pourraient être considérablement simplifiés sans réduire la satisfaction des clients.

La clé est de « démoyenniser » les niveaux de service et de revoir les projets et les programmes dans une optique « plus court et moins cher » : ceci réduira les fonctionnalités développées et non utilisées qui représentent parfois 50 à 70% des projets.

Notre expérience indique que la demande d’assistance des métiers peut être réduite jusqu’à 15 %, et engendrer des économies de coûts informatiques de près de 10 %, sans perte de valeur pour l’entreprise.

Il faudra aussi s’attaquer à la complexité du patrimoine applicatif et technique pour créer une équation économique pérenne, mais ceci est un autre levier.