Data / IA
Les agents seront-ils nos prochains collègues ?
Par La rédaction, publié le 13 février 2026
Pour 76 % des dirigeants, les agents IA ne sont pas considérés comme de simples outils, mais bien comme des collaborateurs à part entière. Leur essor amène les entreprises à réinventer leurs modèles organisationnels.
Par Gildas Bouteiller, Directeur associé au BCG.
Le phénomène est particulièrment répandu dans les grandes entreprises : nous y sommes souvent amenés à accorder notre confiance à des collègues sans jamais les avoir rencontrés. Bientôt, cela pourrait même devenir la règle. Et pour cause : selon un récent rapport du Boston Consulting Group et du MIT Sloan Management Review, plus d’un tiers des organisations recourent déjà aux agents IA, ces dispositifs d’intelligence artificielle capables d’autonomie, d’apprentissage et d’interaction avec les autres systèmes. Surtout, 76 % des dirigeants interrogés les considèrent davantage comme des collaborateurs que comme des outils.
Pour les entreprises, faire fonctionner de telles équipes hybrides, mi-humaines, mi-machines, représente un saut dans l’inconnu. Le négocier avec succès suppose de repenser les flux de travail, de redéfinir les rôles et de renforcer l’apprentissage.
Jusqu’à présent, automatiser consistait à ajouter des machines dans un univers existant. Avec les agents IA, pas d’amélioration incrémentale qui tienne. Il faut repartir d’une feuille blanche en se demandant quel est le résultat final attendu. Une fois dessiné le chemin le plus direct, reste à redéfinir l’organisation en composant la chaîne d’agents adéquate. Un premier reçoit un dossier, analyse la situation puis distribue les tâches. Il envoie ensuite des ordres à des agents spécialisés qui vont œuvrer en parallèle. Les humains interviennent pour valider la décision finale… ou gérer un problème complexe.
L’humain dans la boucle
Ces derniers ne font plus le travail, ils supervisent. Les nouveaux flux doivent donc pouvoir s’interrompre lorsque survient un cas atypique, afin de remettre un être de chair et d’os dans la boucle. Le fournisseur de solutions de paie ADP a ainsi créé une plateforme où des agents gèrent la paie standard de façon ultra-rapide. Mais si une loi change dans un pays spécifique, le système est conçu pour que les humains puissent modifier les règles de calcul.
Si ces derniers deviennent des chefs d’orchestre plutôt que des exécutants, les structures vont s’horizontaliser. Un seul manageur pourra désormais encadrer beaucoup plus de travailleurs « mixtes » – humains et agents. En conséquence, les entreprises vont avoir besoin de généralistes, capables de comprendre plusieurs disciplines, de gérer l’ambiguïté et les systèmes complexes. Ces personnes devront également faire preuve de flexibilité mentale car les agents IA peuvent changer de casquette au cours de la journée et jouer successivement les assistants, les collègues avec lesquels on brainstorme, voire les mentors capables d’enseigner une procédure. Ce qui suppose de savoir quand leur faire confiance et quand les corriger.
L’art du « fine tuning »
C’est d’autant plus important que ces agents ont besoin de feed-back pour s’améliorer. Le plus souvent, leurs erreurs ne procèdent pas d’une faille technique, mais d’un manque d’expérience. Plutôt que de refaire le travail derrière eux, mieux vaut leur expliquer ce qui ne va pas et leur demander de recommencer. C’est ce qui permet le « fine-tuning » du modèle et empêche sa dérive.
Challenger la machine, cela s’apprend. Il faut donc former les collaborateurs à identifier lorsqu’une intervention humaine s’avère critique. Chez Chevron, la deuxième compagnie pétrolière américaine, la règle est explicite : un salarié examine toujours l’analyse produite par un agent pour déterminer si elle a du sens ou non, gardant le dernier mot sur la logique métier. C’est aussi un enjeu éthique. L’humain doit savoir détecter les erreurs factuelles, mais aussi les biais ou les problèmes d’authenticité, car l’agent manque d’empathie et de nuance sociale. Le collaborateur reste ainsi la « caution morale » de la décision. Pour qu’il ose l’exercer, il doit se sentir pleinement responsable du résultat final. L’étude menée par BCG montre que 50 % des salariés considèrent que leur performance assistée par l’IA est « entièrement la leur ». C’est un sentiment de propriété qu’il faut encourager et sur lequel capitaliser.
Plus qu’une question de choix entre l’humain et l’IA, le futur du travail est donc affaire d’intégration réussie. Pour les organisations qui oseront expérimenter et redéfinir leurs méthodes dès aujourd’hui, cette synergie est la clé d’une compétitivité durable.
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