RH
Gartner : l’IA rebat les cartes des talents… et fragilise la relève
Par Laurent Delattre, publié le 13 novembre 2026
Après les technologies et les opérations IT, Gartner s’attaque à l’autre grand chantier de l’IA : les compétences. Ses quatre tendances RH dessinent une entreprise où l’on recrute moins à l’extérieur et où chacun doit se réinventer. Mais ce programme d’efficacité cache plusieurs contradictions.
Après ses tendances Tech 2027 sur le contrôle des agents IA et ses tendances Infra & Ops sur la transformation des équipes IT à l’ère de l’agentique, son nouveau panorama des stratégies de talents pose une question tout aussi fondamentale : qui formera, fera progresser et évaluera les humains dans cette organisation automatisée ?
Mais ne vous attendez pas à de grandes révélations. Pour ainsi dire, le panorama 2026 est une copie revisitée du panorama 2025. Avec une subtile nuance, le cabinet d’analystes évite cette fois de s’aventurer dans des chiffres pour mieux se focaliser sur les conseils.
Le fil rouge de ce panorama est d’ailleurs avant tout économique, un choix assumé par Gartner : l’IA bouleverse les métiers, impose une pression supplémentaire sur les dépenses tandis que les directions exigent toujours plus de productivité. Au risque de sacrifier les compétences de demain.
1 – L’IA supprime les premières marches de l’échelle
Première alerte : à force d’automatiser les tâches simples, les entreprises risquent d’assécher leurs viviers de débutants. C’est en corrigeant des bugs, les siens comme ceux écrits par les autres, qu’un développeur apprend. C’est en qualifiant des alertes qu’un analyste SOC se forge un savoir. Si un copilote effectue systématiquement ces travaux, comment acquérir l’expérience nécessaire pour traiter les cas complexes ?
Gartner le formule sans détour : les RH doivent empêcher le déclin des postes juniors, car l’automatisation oblige les débutants à acquérir plus tôt des compétences complexes alors que les voies d’accès aux postes intermédiaires se rétrécissent.
Et tout ceci n’a rien de théorique. Actualisée en août 2026 et basée sur les données de paye américaines, une étude de Stanford constate que l’emploi des 22-25 ans dans les métiers fortement exposés à l’IA se situe 19 % sous la trajectoire de leurs homologues moins exposés. L’écart n’était que de 13 % un an plus tôt. Pour les chercheurs, l’IA n’engendre pas (pas encore ?) de destruction massive d’emplois. Le recul se concentre néanmoins sur les plus jeunes, les salariés expérimentés ne montrant pas ce décrochage.
Gartner préconise davantage de mentorat et de coaching, éventuellement assistés par IA. Ce qui a de quoi faire lever un sourcil : ne serait-on pas en train de supprimer les situations d’apprentissage pour les remplacer par un accompagnement artificiel ? Le cabinet ne s’aventure pas sur ce terrain et recommande plutôt d’ouvrir l’exploration des carrières en interne et de construire des parcours cohérents. Voilà qui paraît pragmatique… mais surtout insuffisant. Car un accompagnement, même humain, ne remplacera jamais la pratique. Les DSI vont donc devoir préserver des missions formatrices malgré la tentation d’automatiser un maximum. Car, jusqu’à preuve du contraire, un expert ne se fabrique pas uniquement avec un chatbot.
2 – Le recrutement doit regarder à l’intérieur… mais les portes sont fermées
Deuxième tendance, particulièrement concrète : Gartner voit les RH réorienter un tiers de leur capacité de recrutement vers la mobilité interne. Pourquoi ne pas reconvertir un administrateur système en ingénieur cloud ou un analyste métier en spécialiste de la gouvernance IA ? L’analyste suggère d’ailleurs de rapprocher recruteurs et responsables de la gestion des talents, et de convaincre les managers de recruter sur le potentiel plutôt que sur les compétences déjà maîtrisées.
Des plateformes de mobilité donnent déjà corps à l’idée. Schneider Electric avait ainsi déployé son Open Talent Market pour mettre en relation collaborateurs, projets ponctuels, mentorat et opportunités d’évolution. Mais encore faut-il que les managers acceptent de laisser partir leurs meilleurs éléments.
Reste néanmoins que, sur le terrain, les mobilités internes marquent plutôt le pas. Selon le Global Workforce Report d’octobre 2026 de Workday, elles ont reculé sur un an chez 57 % des employeurs étudiés, alors même que la demande de compétences pratiques en IA a progressé de 51 % dans les offres analysées par l’éditeur. Des postes gelés, des responsables réticents, des procédures jugées opaques… pour ceux qui échouent à obtenir la mobilité désirée, la première barrière n’est pas technologique, elle est organisationnelle.
3 – Après les départs regrettés, les salariés « regrettablement » conservés
La troisième tendance de Gartner est sans doute la plus dérangeante : la « regrettable retention ». L’analyste fait de la « rétention regrettable » le premier frein à la productivité. À l’opposé du départ d’un talent que l’on aurait voulu garder, elle désigne la conservation de salariés jugés peu performants. Le cabinet recommande de croiser performance et intention de rester afin d’adapter les interventions RH et de concentrer l’investissement en développement là où il aura le plus d’effet.
Le constat n’est pas faux. Mais les mots choisis par les analystes sentent un peu trop le tableur Excel. Quand un salarié décroche, qu’est-ce qui lui manque, au juste ? Des compétences ? Des moyens ? Ou simplement un horizon ? Dans une équipe IT, celui qui ferme peu de tickets est parfois celui qui évite la grosse panne ou s’attaque aux incidents les plus complexes.
En outre, avoir l’intention de « rester » ne traduit pas toujours une volonté de s’engager. Workday constate que des salariés restent malgré un enthousiasme déclinant, dans un marché de l’emploi moins porteur. De notre point de vue, avant de qualifier leur présence de « regrettable », les entreprises gagneraient probablement à examiner un peu plus ce qu’elles leur permettent encore d’apprendre et d’accomplir.
4 – Des évaluations plus automatisées… donc plus humaines ?
Enfin, la quatrième et dernière tendance RH joue volontairement la carte du paradoxe : l’évaluation des performances deviendrait à la fois moins humaine, grâce à l’IA, et davantage centrée sur l’humain. Oui, l’IA peut structurer les retours et repérer les besoins de formation, et ça c’est bien. Mais elle peut aussi transformer chaque activité en indicateur et chaque salarié en score, ce qui soudain sonne beaucoup moins bien.
Imaginons une IA qui juge un développeur à son volume de code ou un analyste SOC au nombre d’alertes clôturées : elle pourrait récompenser la quantité au détriment de la qualité, de la prudence ou de l’entraide. Pire, l’usage de l’IA pourrait même amplifier des biais humains historiques. Gartner le reconnaît lui-même : trop s’en remettre à l’automatisation peut effacer la nuance, le contexte et l’équité. D’où sa recommandation de passer d’une évaluation pilotée par la conformité à une évaluation pilotée par l’humain, articulée aux aspirations et aux plans de développement des salariés.
L’enjeu est également juridique. En Europe, les systèmes d’intelligence artificielle conçus pour évaluer la performance des travailleurs figurent parmi les cas d’usage à haut risque visés par l’AI Act. La CNIL rappelle également les exigences de transparence, de proportionnalité et de consultation du CSE. Gartner a raison de défendre la progression professionnelle. Encore faut-il que l’IA éclaire le jugement humain sans s’y substituer.
Ces quatre tendances révèlent une tension qui s’amplifie dans toutes les entreprises en cette fin d’année : gagner en productivité mais sans assécher la formation, sans verrouiller la mobilité et sans industrialiser des évaluations discutables. Curieusement, les recommandations du cabinet font encore l’impasse sur les transformations provoquées par l’IA agentique.
Les DSI, eux, en retiendront un besoin d’organiser voire réorganiser la transmission des compétences dans une entreprise où les machines exécutent de plus en plus le travail qui permettait précisément de les acquérir. La compétitivité de demain se jouera peut-être là.
Photo : Marin Tulard sur Unsplash
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