Gouvernance
L’altruisme, une faute de gestion de carrière ?
Par Thomas Chejfec, publié le 14 septembre 2026
Former gratuitement celui qui pourrait demain vous piquer votre fauteuil de DSI ? Vu sous cet angle, le mentorat ressemble à une drôle de stratégie de carrière. À moins que la vraie faute de gestion consiste justement à croire que notre valeur tient aux quelques recettes que nous refusons de partager. Le mentorat transmet des raccourcis au mentoré… et oblige surtout le mentor à vérifier que les siens mènent encore quelque part.
Parole de DSI / Par Thomas Chejfec, Directeur des systèmes d’information
Je vais prochainement entamer, avec Atout DSI, mon troisième mentorat auprès du jeune DSI d’une autre entreprise. Je vais donc consacrer du temps, pro bono, à transmettre une partie de ce que j’ai mis vingt ans à apprendre à quelqu’un qui exerce le même métier que moi et qui pourrait, demain, candidater au poste que j’occupe aujourd’hui. Présenté ainsi, le mentorat ressemble moins à une noble mission qu’à une faute de gestion de carrière, dirait-on.
C’est que, dans l’entreprise, l’expérience est encore considérée comme un capital personnel constitué de connaissances, de méthodes, de relations et surtout d’erreurs déjà payées. La partager avec un possible concurrent pourrait sembler absurde. Mais, heureusement, cette expérience ne disparaît pas lorsqu’on la transmet, elle est juste obligée de s’expliquer, et c’est précisément à ce moment qu’elle révèle sa véritable valeur.
Un mentorat ne commence pas lorsque le mentor accepte généreusement d’éclairer celui qui ne saurait pas encore. Nous nous rencontrons, nous nous jaugeons et le DSI en demande m’explique son parcours, son contexte et ses difficultés. Je détermine si je peux réellement lui apporter quelque chose, mais il doit également décider si mon expérience, mon tempérament et ma manière assez directe de poser les problèmes peuvent lui convenir. Sans compatibilité, nous en restons là ; si le courant passe, nous partons pour dix séances – comme chez le psy !
Ces dix séances ne suffisent pas à fabriquer un DSI à son image, et c’est heureux, mais elles permettent déjà de dépasser les réponses convenues pour aborder ces difficultés que l’on expose rarement à son Comex, à ses équipes ou à ses fournisseurs. Car le métier réel de DSI ne s’apprend dans aucune formation. On peut certes apprendre à bâtir un budget ou à piloter des projets, beaucoup moins à annoncer un incident majeur, contredire son directeur général sans se marginaliser, refuser une demande légitime mais impossible à absorber, défendre une équipe qui s’est trompée ou accepter qu’une bonne décision produise un mauvais résultat. Or c’est tout cela que l’on transmet : pas une liste de réponses toutes faites, mais des grilles de lecture construites au contact de la réalité.
Cette transmission nous oblige aussi à redécouvrir ce que nous savons vraiment. Tant qu’une pratique fonctionne, nous cessons de l’interroger et finissons par confondre expérience et vérité. Mais face à un autre DSI qui nous demande leur pourquoi, les automatismes résistent beaucoup moins bien. Ce conseil est-il toujours valable ? Fonctionnerait-il dans une autre entreprise ? Suis-je en train de lui proposer ce qui est juste pour lui ou seulement ce que j’aurais fait à sa place ? Le mentoré ne reçoit donc pas seulement l’expérience du mentor : il en organise l’audit.
Le principal danger serait de transformer le mentorat en démonstration d’autorité : j’ai davantage d’expérience, voilà comment j’ai fait, donc voilà comment tu dois faire. Et d’oublier que le DSI accompagné n’a ni mon entreprise, ni mon Comex, ni mes équipes, ni mon tempérament. Une solution excellente chez moi peut devenir désastreuse chez lui. Mon rôle n’est pas de lui transmettre mon modèle, mais de l’aider à construire le sien.
Mentorer, ce n’est donc pas seulement accepter que l’autre ne nous ressemble pas, c’est accepter qu’il puisse parfois avoir raison contre notre expérience. Le mentor donne du temps, partage ses raccourcis et expose ses erreurs ; le mentoré lui renvoie ses certitudes débarrassées du vernis de l’ancienneté. L’un bénéficie peut-être de trente années d’expérience… l’autre vérifie que les siennes ne sont pas devenues trente années de répétition.
Refuser de transmettre par peur d’être remplacé ne protège pas notre expérience, cela révèle surtout notre fragilité et notre inquiétude latente. Car si notre seule valeur tient à quelques recettes jalousement gardées, autant les partager rapidement : elles sont probablement déjà périmées. Un dirigeant expérimenté ne devrait pas craindre de fabriquer un concurrent… mais de devenir ce vieux professionnel qui n’a plus rien d’autre à défendre que le souvenir de ce qu’il savait faire.
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