Gouvernance
Olivier Bitton (Crédit Agricole) : « Dans une banque, les hallucinations de l’IA ne sont pas bienvenues… »
Par Thomas Pagbe, publié le 27 janvier 2026
À l’occasion des premières Rencontres de la souveraineté numérique et de l’annonce de l’IRN (indice de résilience numérique), Thomas Pagbé est parti à la rencontre de DSI et autres acteurs économiques et politiques pour évoquer les sujets de la dépendance numérique européenne et de l’impact de la géopolitique dans l’agenda des DSI. À son micro, Olivier Bitton, DSI du Crédit Agricole témoigne de la manière dont ces lignes de force se traduisent dans une feuille de route très concrète, l’initiative de modernisation ACT 2028 de la banque, où la transformation numérique n’est plus un chantier « IT » mais un levier de métiers, structuré autour de quelques actifs communs et d’une obsession, celle de garder la main sur les zones critiques sans s’interdire l’innovation.
ACT 2028 est la feuille de route de transformation du groupe Crédit Agricole à l’horizon 2028. Le DSI du groupe, Olivier Bitton, la décrit comme un programme qui dépasse l’IT pour mutualiser des « socles technologiques » à l’échelle du groupe. Au cœur de ce plan, une data marketplace vise à accélérer l’usage de la donnée à l’échelle du groupe sans tomber dans l’utopie d’un “grand lac” unique. « L’idée est vraiment de fluidifier le partage de la donnée au sein du Crédit Agricole, en interne pas vers l’extérieur », insiste-t-il. « En aucun cas ça n’est une sorte de grand espace de données pour tout le Crédit Agricole qui migrerait toutes les données du groupe sinon on en parlera encore sans rien de concret dans cinq ans. »
A l’inverse, l’enjeu est d’industrialiser l’intégration plutôt que d’orchestrer des transferts massifs.
ACT 2028 met aussi en avant une « usine à KYC » (Know Your Customer), un domaine où la banque anticipe une transformation accélérée sous l’effet combiné de la donnée, de l’IA, et d’un changement d’échelle sur les sujets d’identité et de conformité. La confiance n’est plus seulement une contrainte réglementaire ou une promesse marketing, elle devient un actif à piloter, avec ses « actifs de confiance digitaux » à « mettre sous contrôle ».
Parallèlement, Olivier Bitton refuse les postures binaires et les slogans marketings sur les sujets de souveraineté. Il décrit un sujet « compliqué » parce qu’il exige de l’équilibre, et il revendique précisément cette complexité. « On veut éviter de tomber dans la caricature du « full on-prem »… la vraie vie est dans la zone grise », résume-t-il. Son sujet, c’est justement de piloter cette zone intermédiaire. La méthode repose sur des arbitrages cas par cas, guidés par la criticité, la géographie et la sensibilité des données, entre cloud privé, cloud public et « opérateurs de confiance qui commencent à naître ».
La bonne réponse n’est ni le tout-cloud, ni le tout interne, mais une gouvernance fine des choix d’hébergement, et la montée en puissance d’intermédiaires « de confiance » capables de réduire l’exposition sans casser les chaînes d’innovation.
Enfin, l’IA arrive comme un accélérateur… et un risque de fragmentation. Pour Olivier Bitton, les cas d’usage doivent vivre dans les métiers, pas dans une “tour centrale”. « L’IA ça ne peut se déployer qu’avec des équipes IA dans chaque métier », tranche-t-il. En revanche, les socles doivent être mutualisés, notamment pour l’agentification, encore « peu mature », afin d’éviter que chaque entité « invente son socle » et que « ça finisse par coûter une fortune ».
Même logique côté IA générative face aux clients, avec une contrainte bancaire évidente. « On est une banque nous, donc les hallucinations ne sont pas bienvenues », lâche-t-il, rappelant que mettre de la génération en front-office impose de lourds investissements de contrôle, adaptés au secteur. Ces couches-là doivent être faites « une fois pour toutes », tandis que la déclinaison métier et l’intégration restent au plus près des équipes opérationnelles.
La souveraineté, telle qu’elle apparaît dans le discours d’Olivier Bitton, n’est pas un slogan. C’est une discipline d’architecture et de gouvernance. Elle passe par la construction d’actifs communs qui évitent la fragmentation, par une politique de partage interne de la donnée pensée pour accélérer l’IA sans s’enliser dans des migrations interminables, et par une capacité à arbitrer, service par service, où placer le curseur entre risque, contrôle et vitesse d’innovation. Cette quête d’équilibre, « c’est ce qui fait la beauté de ce sujet ». La souveraineté numérique n’est ni une destination ni un label, mais un exercice permanent d’équilibriste.
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