Gouvernance
Le DSI doit-il reprendre le pouvoir sur la technologie ?
Par La rédaction, publié le 13 novembre 2026
À force de piloter des budgets, des contrats et des prestataires, beaucoup de DSI ont perdu ce qui faisait leur valeur : la maîtrise technique. Il est temps de passer du rôle de directeur financier de l’informatique à celui de dirigeant de la technologie.
Par Mehdi Medjaoui, cofondateur & CEO de Bunny, fondateur d’APIdays, coanimateur du podcast « À la French »
Il fut un temps où le directeur informatique était d’abord un technologue. Il connaissait les machines, les applications et les équipes qui les faisaient tourner, et mesurait les conséquences d’un choix d’architecture.
Puis l’informatique est devenue une industrie de services. Infrastructures externalisées, logiciels achetés, développements confiés à des prestataires : la DSI s’est professionnalisée, et c’était nécessaire. Mais dans bien des entreprises, le DSI a cessé de diriger la technologie pour gérer ceux qui la fournissent.
Le DSI, acheteur et gestionnaire de risques
Comités budgétaires, négociations contractuelles, suivi des engagements de service, revues de risques, gouvernance des prestataires : l’agenda d’un DSI de grand groupe laisse peu de place pour comprendre une architecture, échanger avec les développeurs ou tester une technologie.
Rien de fortuit. Pendant des décennies, l’informatique a été traitée comme un centre de coûts : assurer la continuité de service, éviter les incidents, contenir les dépenses. Le DSI a développé les qualités qu’on attendait de lui, celles d’un acheteur et d’un gestionnaire de risques. On ne peut pas lui reprocher de s’être adapté. On peut en revanche mesurer le prix de cette adaptation : à trop optimiser la facture, certaines entreprises ont perdu la capacité de maîtriser leurs choix technologiques.
Quand l’entreprise ne sait plus ce qu’elle achète
L’externalisation n’est pas le problème. Le problème commence quand la compétence pour juger le travail d’un fournisseur disparaît avec celle qui permettait de le faire. Si seul le prestataire comprend l’architecture, les vulnérabilités ou l’impact d’une migration, la décision appartient officiellement au DSI, mais en pratique à celui qui détient le savoir.
Il en va de même avec les grands éditeurs. Un choix logiciel engage parfois l’entreprise pour quinze ans, et les dépendances comme les coûts de sortie s’accumulent. Le jour où le fournisseur change ses conditions, comme l’ont vécu les clients de VMware après son rachat par Broadcom, la liberté de négociation se révèle théorique. L’enjeu ne tient alors plus au prix des licences, mais aux compétences et aux alternatives dont la DSI dispose encore pour reprendre la main.
Les DSI ne l’ont pas découvert avec Broadcom. Interrogé par IT for Business en novembre 2025, Emmanuel Sardet, président du Cigref et DSI adjoint du groupe Crédit Agricole, jugeait l’épisode « inacceptable, prévisible et attendu ».
Il soulignait qu’un grand groupe comme le Crédit Agricole peut décider de sortir d’un produit, au prix d’un effort douloureux, quand une entreprise plus petite subit. Il pointait surtout un trait culturel : les entreprises européennes privilégient les relations de long terme et de confiance avec leurs fournisseurs, et doivent désormais apprendre à préparer des alternatives, exiger la portabilité et refuser les frais de sortie.
La responsabilité des directions générales
Le DSI n’est pas seul en cause. Une direction générale qui exige 5 % d’économies par an sans financer de compétences internes organise sa propre dépendance. Si elle récompense la baisse des effectifs techniques plus que la maîtrise des architectures, elle pousse à externaliser les savoir-faire.
Surtout, traiter la technologie comme une commodité revient à oublier que les concurrents achètent les mêmes logiciels. Deux distributeurs équipés du même CRM ne connaissent pas leurs clients de la même façon. La différence tient à la manière de combiner technologies, données, processus et savoir métier, et cela ne se sous-traite pas entièrement.
Du directeur financier au dirigeant de la technologie
Le DSI dont les entreprises ont besoin n’est ni un super-développeur ni un administrateur de contrats. C’est un dirigeant qui traite la technologie comme un actif stratégique, prend des risques calculés et mesure la valeur créée. Trois chantiers en découlent.
1 – Reconstruire un socle de compétences internes : architectes, ingénieurs, spécialistes de la donnée et de la sécurité capables de discuter d’égal à égal avec les fournisseurs.
2 – Réhabiliter la capacité à construire : acheter doit rester une décision économique, pas un réflexe. Pour une fonction différenciante ou critique, le développement interne mérite une étude sérieuse.
3 – Recréer une culture technique au sommet de la DSI : sans redevenir développeur, le DSI doit savoir distinguer une décision techniquement solide d’un argumentaire commercial bien construit.
Cette ambition pose aussi la question du CTO. Là où il existe, opposer une informatique de gestion « administrative » à une informatique produit « innovante » n’a pas de sens : les deux partagent les mêmes données et les mêmes enjeux de sécurité et d’architecture. DSI et CTO devraient être alliés. Là où il n’existe pas, l’enjeu n’est pas de créer un titre de plus, mais d’installer une vraie autorité d’ingénierie. Le pouvoir technologique se reconquiert par les compétences, pas par l’organigramme.
Changer de fournisseur ne suffit pas
Souveraineté numérique, IA, envolée des coûts logiciels : le sujet revient au premier plan. Mais un DSI qui ne comprend plus ses propres systèmes ne devient pas souverain en changeant d’éditeur. Il change seulement de dépendance.
La question à poser aux directions générales n’est donc plus seulement « combien coûte votre informatique ? », mais « que sait encore faire votre entreprise par elle-même, et à quoi a-t-elle renoncé ? »
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