Les Matinales
Philippe Tavares (GiFi) : « Le budget IT n’est pas un budget IT, c’est le budget du Codir »
Par Laurent Delattre, publié le 13 novembre 2026
Invité de la matinale IT for Business du 14 octobre 2026, Philippe Tavares, DSI de GiFi, défend une DSI ancrée au cœur du collectif de direction, qui arbitre ses priorités en Codir et garde la main sur l’architecture. Avec une conviction : le DSI ne doit pas être « celui qui dit non », mais « celui qui explique ».
La DSI est un carrefour. « Elle fait le lien entre la stratégie de l’entreprise et la stratégie IT, entre les directions métiers, entre les équipes, et fait en sorte que les métiers et l’IT travaillent ensemble : voilà ce qui fait l’intérêt du job. Et c’est ce qui me l’a fait choisir », confie Philippe Tavares, DSI de GiFi. Une enseigne « patrimoniale », rappelle-t-il, qui vient de fêter ses 45 ans et s’est fait une place dans le quotidien des Français, de la maison à la décoration en passant par tout ce qui touche à la fête, avec quelque 500 magasins dans l’Hexagone.
Il était l’invité de la grande matinale IT for Business du 14 octobre 2026, dans le prolongement des échanges ouverts par Catherine Croiziers de Lacvivier, DSI de transition des Laboratoires Fillmed.
Il rappelle d’entrée que tout commence par l’alignement stratégique. « La stratégie IT doit être le support, un moteur, un contributeur, de la stratégie business », résume-t-il.
D’où la nécessité, à ses yeux, que le DSI siège au Comex. « Pas pour une question de statut, mais pour être au cœur de ce collectif, faire le lien et comprendre au plus juste les décisions et les contraintes business », précise-t-il.
Philippe Tavares plaide aussi pour sa propre cause : un DSI n’est pas forcément un technicien ni un informaticien. « Moi, je ne suis pas informaticien », assume-t-il. Formé au marketing, passé par le retail et le B2C, il revendique un profil de stratège qui, selon lui, « facilite la discussion ». « Il y a toute une part de pédagogie et d’explication auprès des différentes directions métiers. Ce parcours aide à être légitime, crédible et compréhensible au sein d’un Codir », explique-t-il.
Les Samouraïs du socle et les Ninjas de l’innovation
Au fil d’une carrière menée dans des contextes multienseignes et rythmés par des fusions-acquisitions, Philippe Tavares a appris à vivre avec deux horloges. « Il faut gérer à la fois une vision à moyen et long terme, puisque les stratégies sont des plans à deux ou trois ans, avec des schémas directeurs qui suivent ce rythme, et une exigence de réactivité et d’agilité, en particulier dans le commerce, où les priorités peuvent changer tous les mois », décrit-il.
Le temps long tient aux fondamentaux. « On parle beaucoup d’IA, mais l’IA s’appuie sur la data, sur les “systems of record”, sur des référentiels, voire sur des ERP. Tout ce socle suit un rythme pluriannuel », rappelle-t-il.
Un chantier de longue haleine qui exige le soutien constant du Codir, donc des priorités co-construites et une vraie transparence. « Il faut expliquer que le chemin peut être long, qu’il y aura des moments difficiles, et qu’on a besoin d’être soutenu dans cette constance », insiste le DSI.
Le temps court, lui, suit la conjoncture. Selon les mois, l’entreprise peut privilégier la fréquentation des magasins plutôt que la part de marché, ou miser sur le digital. « Il faut donc se garder un deuxième rythme », constate Philippe Tavares, qui recourt volontiers à une image : « Nous avons des samouraïs qui travaillent sur le long terme, sur le “system of record”, sur l’ERP. Et nous devons avoir des équipes de ninjas pour la différenciation, l’innovation ou les sujets qu’on n’avait pas prévus, des équipes qui doivent malgré tout s’appuyer sur les fondamentaux et sur le socle. »
Toute la difficulté consiste, dans les premiers temps, à « être agile alors qu’on s’appuie sur un socle qui n’est pas encore à la cible ». Chez GiFi, la question n’a rien de théorique : la bascule de l’ERP, en 2023, a durablement perturbé les achats, les stocks et les approvisionnements des magasins, au point que le tribunal de commerce de Toulouse y a vu l’une des sources des difficultés de l’enseigne en la plaçant en redressement judiciaire, le 3 novembre. D’où, là encore, la pédagogie : dire ce qu’on peut faire, ce qu’on ne peut pas faire, et prêcher la patience.
« Je n’aime pas être celui qui dit non. Je préfère être celui qui explique », sourit-il. Il a d’ailleurs sa propre lecture du sigle DSI : « Je l’appelle souvent la direction des Solutions informatiques. Nous sommes là pour apporter des solutions. » Ce qui n’empêche pas, concède-t-il, de « savoir dire non aussi ».
Arbitrer ensemble, au niveau du Codir
Pour faire naître une véritable symbiose entre l’IT et les métiers, Philippe Tavares n’a qu’une recette : partir du haut. « L’alpha et l’oméga, c’est la construction du budget IT. Et pour moi, le budget IT n’est justement pas un budget IT : c’est le budget du Codir. Nous devons le co-construire et co-valider les priorités », tranche-t-il.
Concrètement, le budget se construit par allers-retours entre équipes métiers et équipes IT. « Nous faisons des propositions, nous mettons sur la table des solutions face aux enjeux, puis nous devons les arbitrer tous ensemble. Pas direction par direction, mais au niveau du Codir », détaille-t-il. Reste à déjouer l’écueil classique, puisque « chacun va dire que son projet est prioritaire ».
Pour départager les demandes, le DSI s’appuie sur des OKR (Objectives and Key Results), autrement dit des objectifs business. « Pas des KPI, pas un simple ROI : on va au-delà », souligne-t-il. Augmenter la part du chiffre d’affaires digital, étendre le parc de magasins… « Ce sont des objectifs business de très haut niveau, et je m’en sers comme critères pour prioriser, sélectionner les projets et définir la feuille de route », explique-t-il.
Une fois ce cadre commun posé, la mécanique se fluidifie. « Quand on est tous d’accord sur les priorités, les budgets, les moyens et les ressources qu’on s’est donnés, y compris les ressources métiers, on peut dérouler beaucoup plus facilement », constate Philippe Tavares. Sur le plan opérationnel, les organisations restent classiques, mais toujours mixtes : en mode agile, équipes produit, scrums et « feature teams » associent systématiquement, en binôme, représentants des métiers et de l’IT.
Le système d’information, une affaire d’ensemble
Magasins physiques, digital, CRM, data, connaissance client, supply chain… Dans le retail, tout se tient. L’arbitrage collectif en Codir constitue déjà, pour Philippe Tavares, une première réponse aux freins à la transversalité, puisque tous les métiers s’y accordent ensemble. Mais le DSI va plus loin : « Au-delà de la valeur ajoutée, c’est un devoir du DSI d’avoir cette vision transversale et de l’apporter dans les débats comme dans les constructions : si on fait ceci, on ne sera pas capable de faire cela, ou alors il faut une cohérence », martèle-t-il.
Au quotidien, la transversalité s’entretient par des rituels inspirés de l’agilité à l’échelle, à l’image du PI planning, qui réunissent tous les métiers et contributeurs concernés. Et, surtout, par l’architecture. « C’est d’ailleurs pour cela qu’on s’appelle directeur des systèmes d’information : cette vision système, c’est l’architecture », rappelle-t-il.
Dans ses organisations, l’architecture lui est directement rattachée, à sa demande. « Je ne suis pas architecte, mais je suis le garant de cette vision transversale et de cette logique d’ensemble. L’efficacité vient de l’efficacité de l’ensemble. Et l’on sait que la complexité, et les coûts qui vont avec, naissent quand on multiplie les intégrations et les flux divers et variés », justifie-t-il.
Philippe Tavares en profite pour glisser un message plus personnel. La tendance à nommer des Chief Data Officers ou des Chief Digital Officers en dehors de la DSI représente à ses yeux « un frein majeur ». « On institutionnalise des silos différents », regrette-t-il. Même conviction pour la digital factory, qui doit selon lui faire partie intégrante de la DSI.
« Un site e-commerce ne fonctionne pas tout seul. Il s’appuie sur des référentiels articles, il va chercher les bases clients, il y a la supply chain, la remontée des stocks et des ventes des magasins. On est en plein dans une vision système », argumente-t-il. Et de prévenir : « Avec une digital factory qui fonctionne en autonomie, c’est là que les ennuis commencent. On finit par se dire : “c’est bizarre, je n’arrive pas à vendre mes produits parce que les informations sur les stocks ne sont jamais bonnes”. »
Au fond, Philippe Tavares plaide pour une fonction qui embrasse l’organisation autant que la technique. Avec une pointe de nostalgie pour le DOSI, le directeur de l’organisation et des systèmes d’information d’autrefois : « Quand j’ai commencé le métier, on parlait de DOSI. Je trouve regrettable qu’on ait perdu ce “O”, qui portait une vision à la fois transversale et organisationnelle. »
Il en veut pour preuve les premiers retours d’expérience sur l’IA. « L’une des causes d’échec des projets d’IA, c’est qu’on ne va pas au fond des process. On ne les refond pas, on plaque une IA sur un process existant. Si l’on veut vraiment en tirer de la valeur, il faut revoir les process, ou au moins être mature sur les process », observe-t-il. Avant de conclure : « Le DOSI portait ce rôle-là. Et je pense que c’était important. »
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