Gouvernance
Catherine Croiziers de Lacvivier (Fillmed) : « La frontière entre la DSI et les métiers a disparu »
Par Laurent Delattre, publié le 30 octobre 2026
Invitée de la Matinale IT for Business consacrée à la valeur de l’IT, Catherine Croiziers de Lacvivier, DSI de transition des Laboratoires Fillmed (groupe Kresk), défend une conviction forgée de mission en mission : une DSI se juge à ce qu’elle change dans les usages et les décisions de l’entreprise, pas au respect des délais et des budgets.
Les thèmes de l’entretien
Le DSI fournisseur de services a vécu. Invitée d’ouverture de la grande matinale IT for Business du 14 octobre 2026, Catherine Croiziers de Lacvivier pose d’emblée la règle du jeu : « Il faut devenir un partenaire créateur de valeur. Un DSI aujourd’hui doit appartenir au Comex, sinon ce n’est pas un DSI business. »
Dans l’organisation, les responsables de la relation métier, les BRM (Business Relationship Managers), siègent dans les comités de direction des métiers qu’ils accompagnent pour en saisir les irritants. « La frontière entre la DSI et les métiers a complètement disparu », résume-t-elle.
Même logique pour l’IA : la DSI pose le cadre, puis laisse des « champions » formés dans les métiers construire leurs usages en low code. Sans brader pour autant l’architecture, la sécurité, la qualité de la donnée et la cohérence du SI. « On est un peu schizo, nous les DSI », sourit-elle, tiraillée entre innovation et legacy.
Entre monde idéal et réalité du run
La priorisation revient à un « comité des sages » réunissant les directions métiers, ou au Comex dans les structures plus modestes, avec un portefeuille unique où sont arbitrés ensemble projets métiers, innovation et dette technique.
Sur le papier, la capacité des équipes devrait se répartir à 60-70 % pour le business, 20 à 30 % pour la dette et 10 à 15 % pour l’innovation. « Ça, c’est le monde idéal. Je ne vois jamais ça », tranche-t-elle. Car une manager de transition intervient par définition là où les choses coincent : « L’équipe est prise par le run et n’a plus de temps pour construire le build. »
D’où la nécessité de « rendre la dette technique visible vis-à-vis du Comex et d’avoir le courage de dire les choses ».
Les arguments, elle les puise dans l’analyse des tickets de support : pannes, non-conformités, coûts de maintenance. Sans oublier la facture à venir des tokens d’IA, qui touche à son cheval de bataille : la souveraineté numérique.
L’agilité, « ce n’est pas la méthode Scrum, c’est la capacité d’une entreprise à faire face à l’imprévu », martèle-t-elle. Alors qu’un projet CRM suivait son cours, une opportunité pesant 50 millions, soit un tiers du chiffre d’affaires, a surgi. Verdict immédiat : « On arrête le projet en cours et on met l’effort de guerre sur ce projet-là. »
La confiance se gagne aussi à la machine à café
Côté confiance, les recettes tiennent parfois de l’évidence : « aller manger avec un métier, aller discuter à la machine à café ». Face à un projet qui dérapait faute de dialogue entre réglementaire, qualité, marketing et prestataire, « j’ai mis tout le monde autour de la table, et ça a été résolu en deux réunions ». Encore faut-il tenir parole : « On dit ce qu’on fait et on fait ce qu’on dit. »
Assez paradoxalement, les frictions les plus sévères sont issues des DSI elles-mêmes, à l’instar d’équipes d’infrastructure freinant des quatre fers face au cloud. « L’humain n’aime pas le changement, par définition », constate-t-elle. Son remède : parler business au sein même de la DSI, « pour qu’ils comprennent pourquoi ils font les choses ».
Mesurer avant, pendant et après
Reste la question qui hante bien des DSI, surtout à l’heure de l’IA : démontrer la valeur. « On définit les KPI avant, on les mesure pendant le projet, et on revoit la valeur une fois que le projet est en production », explique-t-elle. Des indicateurs co-construits avec les métiers, bien au-delà du seul budget : satisfaction des utilisateurs, temps gagné, ressaisies évitées. Pas question, ainsi, de vanter en Comex un CRM livré dans les temps. « Le CRM a permis de faire gagner trois heures aux commerciaux », et Stripe permet désormais au client de payer directement depuis le devis.
Une posture qui résume toute la philosophie de cette DSI de transition : remettre l’IT au centre du jeu stratégique, décloisonner les équipes et ancrer la culture du résultat métier. Avant de passer le relais, une fois la transformation durablement infusée.
« Une DSI ne trouve pas sa valeur en livrant des outils. On budgète, on scope, on time, mais en changeant la façon dont l’entreprise décide de son futur digital », conclut-elle.
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