Bernard Gavgani (BNP Paribas) : « Dans une carrière, l’atterrissage est à gérer au même titre que le décollage »

Il y a le métier, ses cycles, ses crises, ses accélérations. Et puis il y a ce moment plus rare : celui où l’on accepte de transmettre, de laisser le volant sans quitter la route. Bernard Gavgani revient ici sur son parcours, sur l’art de tenir une direction dans l’incertitude, et sur ce qui le porte encore aujourd’hui.

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Entretien avec Bernard Gavgani, Senior advisor auprès de la direction générale du groupe BNP Paribas

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Souvent, on a raconté la carrière des DSI comme une trajectoire seulement tournée vers le haut : projets, crises, plans stratégiques, puis l’étage d’après. Mais il y a un passage dont on parle moins, alors qu’il dit peut-être tout du métier : la transmission. Pas le « passage de consignes » au sens administratif. La transmission, au sens large, c’est ce moment où l’on accepte de céder le volant, où l’on favorise la croissance d’une équipe sans soi, où l’on permet à quelqu’un d’autre d’améliorer ce que l’on a bâti.
Les organisations matures ont l’expérience de ces passages de relais. Dans beaucoup d’autres, c’est un angle mort, repoussé, retardé. On s’accroche, parfois par passion, souvent par envie de garder le contrôle, parfois par peur du vide. Bernard Gavgani, lui, raconte une autre voie : celle qui consiste à préparer l’atterrissage comme on l’a fait avec son décollage, à choisir une fenêtre de tir, et à ne pas confondre départ et disparition.

Comment expliqueriez-vous aujourd’hui votre parcours à un amphithéâtre de jeunes ingénieurs ?

Avant tout, je parlerais de volonté : celle d’être soi-même, de se donner à l’entreprise qu’on aime. Moi, j’ai toujours considéré BNP Paribas comme ma propre entreprise et je l’ai traitée comme telle – comme je l’avais fait, un temps, quand j’avais la mienne dans les années 80.
Ensuite, il faut à la fois de la chance et la capacité de savoir s’entourer : croiser les bonnes personnes, avoir une bonne équipe. Celle qui m’a accompagné est restée, et ma fierté aujourd’hui, c’est de la voir grandir et prendre toute sa place, sans moi.
Enfin, il y a la confiance de la direction : une confiance souvent implicite, faite de petits signaux, de libertés et d’ajustements. À vous d’être à l’écoute, flexible, capable de décider, en alignant les attentes des dirigeants et la capacité à faire – sans mettre les équipes en difficulté.
C’est ce mélange qui permet de se réaliser. J’ai connu des moments extraordinaires, d’autres plus durs, parfois la solitude. Je n’ai pas tout fait parfaitement, et ceux qui ont repris diront ce qu’il leur reste à faire. Mais j’ai de la reconnaissance envers la banque, et je suis heureux d’avoir fait ce travail qui m’a tant plu.

Avant, l’IT se pensait sur le temps long ; aujourd’hui, tout s’accélère. Comment vivez-vous ce changement de rythme ?

Quand j’ai commencé, nous prenions le temps : celui de réfléchir, de dresser des plans, de les approuver, de les déployer. C’était long, et cela m’a souvent frustré. Aujourd’hui, tout va très vite, c’est extraordinaire ! Mais même s’il faut avancer, il faut garder un rythme « humain ». On ne réussit que si l’on ancre l’accélération dans des repères concrets, compréhensibles par tous.

Est-ce que l’incertitude vous attire ?

C’est assez amusant. Autrefois, on voulait être absolument sûrs que la décision était la bonne. Et une fois celle-ci prise, on restait figé dessus, parce qu’il ne fallait surtout pas la changer. Le droit à l’erreur n’existait pas. On avait tellement investi pour être sûr de soi après de longues analyses, que cela nous bloquait dans cette seule direction. Aujourd’hui, il faut accepter de ne pas pouvoir prendre la bonne décision à coup sûr. On saura qu’elle était bonne… plus tard, quand on en constatera les effets.
Cette remise en question permanente, c’est très enrichissant. Et cela oblige à échanger énormément avec ses équipes. Avant, le dirigeant décidait, tout le monde suivait. Maintenant, l’équipe a le droit d’avoir un avis, de participer à la décision. Et surtout, le responsable n’a pas toujours raison.
Ayant travaillé dans des environnements internationaux, je constate qu’en France, l’erreur est parfois moins acceptée qu’aux États-Unis, où l’on dit plutôt « fais l’erreur vite », parce que plus quelqu’un se trompe tôt, plus vite il progresse.
Ce n’est pas toujours simple à faire passer dans notre culture. Pourtant oui, il faut faire des erreurs, les accepter, être humble, se corriger, se remettre en question et avancer. La vie est faite comme ça, pour se questionner en permanence. Et n’avoir que des certitudes, aujourd’hui, je pense sincèrement que c’est moins une force qu’un facteur de risques.

Comment avez-vous construit, concrètement, la relation entre le DSI et le collectif de direction ?

Je vois trois constantes. D’abord, la discussion et la proximité : il faut rester proche des membres du Comex et pouvoir échanger avec eux en confiance. Autour de la table, chacun a son rôle, mais tout le monde est aligné et doit pouvoir se parler.
Ensuite, des responsabilités clairement définies. C’est le rôle du dirigeant de fixer les règles et les rôles, et de veiller à leur respect – pour préserver la responsabilité de chacun. J’ai eu cette chance au sein du Comité exécutif, avec Jean- Laurent Bonnafé [administrateur-directeur général du groupe BNP Paribas, NDLR]. Ce principe était pleinement partagé.
Enfin, la transparence. Quand je rencontrais un problème, je le disais. C’était une démarche naturelle et attendue.
J’ajouterais que, dans un Comex comme celui de BNP Paribas, il y a surtout des dirigeants de métiers très orientés clients… et quelques ingénieurs, qui comprennent très bien l’informatique, ce qui enrichit fortement les échanges.

Comment sait-on que c’est le moment de passer le flambeau, et comment prépare-t-on la transmission sans brider son successeur ?

C’est avant tout un questionnement personnel, pour le quand comme pour le pourquoi. Il y a une expression que j’aime bien : « Il faut savoir s’arrêter au bon moment ». Moi, j’ai réalisé à un moment donné que j’avais besoin de passer le relais à mon successeur. Dans un esprit de continuité. C’est d’ailleurs pour cela que je suis resté dans la banque après ce départ. La direction m’a proposé de poursuivre autrement.
Quand on aime, on ne lâche pas. Mais ce n’est pas parce qu’on n’aime plus qu’on lâche ; c’est parce qu’à un moment, il faut accepter que le projet passe dans les mains de quelqu’un d’autre. Mon prédécesseur m’a laissé la place. J’ai amélioré ce qu’il avait réalisé. Et je suis convaincu que mon successeur fera de même. Et ce n’est pas forcément parce que j’aurais mal fait : chacun prend des décisions au vu des circonstances du moment. Et la technologie bouge, les besoins évoluent, l’entreprise devient plus exigeante, il faut toujours des ajustements. On ne peut pas être à la fois celui qui construit et celui qui refait.
Finalement, il faut choisir la fenêtre de tir et à quel moment sortir. Je me suis mis d’accord avec Jean-Laurent Bonnafé pour partir à la fin du plan 2022-2025, pour laisser mon successeur porter le plan suivant jusqu’au bout.

Comment rester présent et utile sans se mettre en travers du chemin ?

Il y a toujours ce pince-coeur, qui interroge : est-ce vraiment le moment, est-ce que cela ne pourrait pas attendre demain ? Je me dis que j’ai eu de la chance : dans une vie, il y a une suite d’opportunités, et il y a aussi l’équipe autour de vous – celle avec qui je reste en contact. Concrètement, je continue à travailler avec eux, dans un rôle différent, dans une posture d’accompagnement. Il y a des échanges, y compris avec mon successeur, pour mieux comprendre les situations et les enjeux. Quelque part, j’apporte ainsi encore de la valeur à l’entreprise.

Ne redoute-t-on pas le vide quand on lève le pied après une telle effervescence ?

Oui et c’est pourquoi cette manière de transmettre le flambeau, tout en restant dans l’entreprise, est une bonne solution selon moi. Il faut gérer l’atterrissage au même titre qu’on gère le décollage. Donc j’ai essayé de faire les deux bien. L’atterrissage est toujours un peu angoissant parce qu’il ne faut pas le manquer.
Certains nous disent qu’il faut avoir une activité en dehors du boulot. Chacun son goût. Ce que je vis actuellement correspond bien à ce que je suis, c’est-à-dire un ingénieur qui a besoin de rester dans la technique. Certes, je ne tiens plus un volant, mais j’occupe une position d’observateur. J’aide les uns et les autres à avancer, parfois grâce à mon expérience, parfois avec mon bon sens, et avec le recul que me donne ce rôle.

Dans votre parcours, qu’est-ce qui vous aura paru le réjouissant ?

Ce qui m’a le plus amusé ? Franchement ? Tout ! Je n’exagère pas. Je commence à cinq heures du matin au bureau – encore aujourd’hui – et je pars très tard. Du matin au soir, je m’amuse. C’est une chance d’avoir un métier qu’on aime autant. Ma femme me dit : « Ton travail, c’est ta passion ». Et c’est juste, j’y prends beaucoup de plaisir.

Si vous aviez la possibilité de tout recommencer ou de changer de profession, que choisiriez-vous ?

Étudier. Retourner à l’école. Parce que je pense que l’informatique va tellement vite que, dès que vous arrêtez de pédaler, vous pouvez rapidement décrocher. Donc, je choisirais de retourner à l’école pour en refaire. Et bien sûr, si vous me demandez quel métier j’aimerais faire demain, ou dans une autre vie, ce serait encore de l’informatique.
C’est extraordinaire parce qu’il nous permet de toucher à tout. Pour ce qui me concerne, à travers l’informatique, j’ai découvert le métier du banquier, le point de vue du client de la banque. Et bien sûr le métier du concepteur, celui qui fait tourner tout ça.

Finalement, quel mot vous paraît résumer le mieux votre parcours ?

Fidélité… mais elle doit être mutuelle. D’abord avec les partenaires – les fournisseurs. il arrive que les cadres évoluent en cours de route, ce qui peut fragiliser la confiance. La préserver ou la restaurer demande des efforts et du temps. Ensuite avec les équipes, bien sûr. Et là encore, il doit y avoir réciprocité et cela demande de l’attention, du responsable vers ses équipes, et des équipes vers leur responsable. Mais finalement, il n’y a pas de doute, c’est la valeur la plus importante pour moi. Je suis fier d’être un homme fidèle, en amitié, en amour, et dans mes engagements.

Propos recueillis par Thierry Derouet / Photos de Maÿlis Devaux