Dossier été 2026 : IA & Management, quand les agents montent en grade…

En entrant au coeur des processus, l’IA n’accélère plus seulement le travail. Elle touche à ce que l’entreprise avait patiemment organisé autour du contrôle, de la transmission, de la coordination et de la responsabilité. Avec cette question : que restera-t-il du management quand une partie de son rôle sera jouée par les agents ?

Lors d’un comité de surveillance sur le « numérique éthique » à la MAIF, une salariée prend la parole. Vingt-cinq ans de maison. Une expertise reconnue. Un métier dont elle connaît les plis, les nuances, les usages, les angles morts.
Et un constat, implacable : « Depuis un an, les petits jeunes qui arrivent avec ChatGPT font beaucoup mieux que moi. J’ai été déclassée par l’IA générative, totalement déclassée. »

Nicolas Siegler, directeur général adjoint en charge des systèmes d’information de l’assureur mutualiste, y voit un signal. L’IA générative ne se contente pas d’accélérer les tâches. Elle remet en cause la valeur d’un savoir-faire, la reconnaissance d’une expertise, la transmission entre générations et la capacité de chacun à garder un jugement critique sur ce qu’il produit. C’est la première secousse, encore cantonnée au niveau du poste de travail, dans ce face-à-face entre un collaborateur, son métier et un outil capable de rédiger, résumer, corriger ou proposer.

Mais la question est déjà là, centrale : que vaut encore une compétence lorsque la machine permet à d’autres de faire plus vite, parfois mieux, ce qui fondait une légitimité professionnelle ?

L’agentification ajoute une seconde secousse. Elle élargit la question. Car si le prompt interroge la place de l’humain dans son métier, l’agent interroge sa place dans le processus. L’IA ne se contente plus d’aider quelqu’un à produire une réponse ; elle commence à relancer, documenter, vérifier, déclencher, coordonner. Elle traite désormais de l’enchaînement collectif. Et dès qu’elle entre dans les flux, elle ne bouscule plus seulement les compétences : elle touche à la manière dont l’entreprise distribue les rôles, les responsabilités et les arbitrages.

L’organisation du travail impactée

Chez Capgemini, Pascal Brier, directeur de l’innovation du groupe, décrit ce basculement. « Les difficultés que nous rencontrons aujourd’hui sont moins liées à l’IA elle-même qu’à ce que l’on appelle l’agentique, c’est-à-dire la manière de concevoir des processus ou des fonctions automatisées. »

De fait, tant que l’IA résume une réunion, reformule un courriel ou prépare une note, elle reste un auxiliaire, même si celui-ci suffit déjà à déstabiliser des métiers entiers. Dès qu’elle intervient dans un processus, relance, documente, vérifie, déclenche ou orchestre, elle impacte l’organisation même du travail.

Pascal Brier illustre ce déplacement par un exemple dans le retail. Aujourd’hui, lorsqu’un produit acheté finit en stock et que sa rotation devient trop faible, la logistique déclenche une alerte. Le marketing démarre alors un autre processus pour tenter d’écouler la marchandise. Deux métiers, deux séquences, deux logiques. Demain, avec des agents, cette séparation pourrait perdre son évidence. « Dès qu’une marchandise est achetée, elle finit soit chez le client, soit en stock. L’agent peut donc considérer qu’elle est vendue ou qu’elle ne l’est pas. Si elle ne l’est pas, le processus marketing est lancé. »

Ce n’est pas un simple raffinement d’automatisation. C’est une remise en cause de la manière dont l’entreprise découpe ses responsabilités. « Rien n’est pensé comme cela aujourd’hui. Les entreprises fonctionnent encore avec des logiques de processus séquentiels », observe Pascal Brier. L’IA agentique déclenche ce qu’il appelle la phase de re-design : pour non plus accélérer l’ancien monde, mais repenser le chemin lui-même.

Dans cette bascule, le centre de gravité se déplace. « Ce qui devient le plus important, ce n’est pas l’applicatif, c’est le process. »
Le processus active les agents, lesquels activent des applications, des morceaux d’applications ou des données « où qu’elles se trouvent ».
L’application n’est plus le cadre naturel de l’action. Elle devient une ressource parmi d’autres, appelée par un processus qui cherche son chemin.

Pour les DSI, la conséquence est considérable. L’agentification ouvre une phase où la technologie ne se contente plus d’aider une personne à mieux faire une tâche. Elle redessine les flux, relie des métiers, contourne des silos, et pose une question que peu d’organigrammes aiment regarder en face : si le processus devient le vrai centre de gravité, que devient le management chargé jusqu’ici de le faire tenir ?

L’IA comme mode opératoire

Chez Sonepar, Jérémie Profeta, chief transformation officer, raconte la même histoire depuis le terrain. « Nous intégrons l’IA dans nos modes opératoires, euxmêmes réalisés à travers des plateformes mondiales. L’effet d’échelle est donc présent dès le départ. »

Dans un groupe devant faire face à la complexité d’établissement des devis, aux tensions de la supply chain, aux attentes logistiques des clients et à l’électrification rapide des usages, l’IA devient une manière de tenir le volume. Elle aide à traiter des demandes plus nombreuses, à optimiser les stocks, à anticiper les besoins, à réduire les kilomètres parcourus, à proposer des alternatives plus sobres. Elle absorbe de la complexité, elle ne fait pas disparaître le réel.

Jérémie Profeta insiste d’ailleurs sur ce point. « Nous ne sommes pas dans une logique où l’IA nous permettrait de revoir complètement nos organisations, voire de réduire les forces de travail. »
Car le groupe évolue dans un marché en expansion, avec un manque d’électriciens et des contraintes croissantes. Le sujet n’est donc pas de faire moins avec moins, mais de faire mieux avec une complexité qui augmente. Cette précision évite le contresens. L’IA ne remplace pas ici l’humain par principe. Elle déplace le lieu de sa valeur. Elle permet, dit Jérémie Profeta, de « dégager du temps pour être pertinent ».

La formule est simple. Elle donne pourtant une clé de lecture du management à venir. Si la machine prend une partie de la mécanique, l’humain doit justifier ce qu’il apporte au-delà. Dans une organisation agentifiée, le manager ne pourra plus se contenter d’être celui qui fait circuler le flux. Il devra être celui qui comprend ce qu’il faut en faire.

Le logiciel lui-même se défait

Stéphane Roder, CEO d’AI Builders, pousse le raisonnement plus loin encore. À ses yeux, l’agentification annonce une transformation de l’industrie logicielle elle-même. « On a l’industrie du logiciel qui va se transformer en industrie de skills. Le skill, c’est une manière de dire : il faut telle donnée, dans telle base, avec telle vision, pour produire telle action. Le monde de demain, c’est la fin des applications monolithiques et la décomposition en applications atomiques. »

On ne verra pas disparaître les ERP, les CRM et les grandes suites métier du jour au lendemain. Mais la pression est là. Si une fonction, une donnée, un modèle ou un service peuvent être activés sans passer par la logique traditionnelle de l’application, alors la question change. Il ne s’agit plus seulement de savoir quel logiciel utiliser, il faut savoir qui formule l’intention, qui orchestre l’action, qui contrôle la chaîne et qui reprend la main. « On ne peut pas mettre des agents sans plusieurs couches : une couche de compréhension de la demande, une couche d’allocation dynamique des ressources, puis du contrôle et de la supervision. Celle-ci doit rester humaine. À un moment, l’humain doit pouvoir revenir dans la boucle. »

Le manager ne pilote donc plus seulement des personnes, ni même seulement des applications. Il doit apprendre à surveiller des enchaînements hybrides, faits de métiers, de données, d’agents, de modèles et de garde-fous. Ce n’est pas moins de management. C’est un management moins confortable.

Le management intermédiaire exposé

Mais de qui pourra-t-on se passer ? La réponse la plus juste c’est : pas des managers, mais d’une partie du management procédural. Jean- François Deldon, co-auteur de L’IA en entreprise, manuel de survie pour les PME, aux éditions First Interactive, le voit sur le terrain.

Dans les PME qu’il accompagne, la révolution ne se présente pas toujours avec de grands mots. Elle arrive par les tâches, les postes, les habitudes, les fausses évidences. « Il faut regarder la part d’automatisme ou de procédure présente dans chaque poste, explique-t-il. Puis il poursuit : Tous les métiers où l’on suit seulement un processus, où l’on exécute une tâche sans réflexion ni interaction, seront très probablement remplacés, au moins en partie, par l’IA. »

Ce raisonnement vise d’abord les fonctions opérationnelles. Mais il concerne aussi le management intermédiaire. Faire circuler l’information, relancer, consolider, vérifier qu’un processus a été respecté, produire un reporting, transmettre un arbitrage venu d’ailleurs : si son rôle se réduit à cette mécanique, son exposition devient forte.

Jean-François Deldon ajoute un autre critère : « Plus l’interaction avec le contexte global – les collègues, l’externe, les réactions internes – est faible, plus il sera possible d’automatiser. »

L’agentification met ainsi à nu une partie du management. Là où il n’y a ni responsabilité propre, ni discernement, ni interaction forte, ni capacité à adapter le processus au réel, la machine a de bonnes raisons d’entrer. Elle sera plus rapide, plus constante, plus traçable. Elle ne s’impatientera pas en réunion. Elle ne perdra pas le compte des relances. Elle ne se lassera pas de mettre à jour un tableau.

Pour l’entreprise, le gain peut être réel. Certaines strates de coordination n’existaient que parce que les systèmes ne savaient pas se parler, que les informations étaient dispersées, que les validations étaient mal conçues. Pour les managers concernés, le message est plus dur. L’IA ne va pas seulement leur faire gagner du temps. Elle va révéler ce qui, dans leur rôle, relevait de la valeur ajoutée ou de la simple circulation administrative.

La tentation du possible

Jean-François Deldon refuse cependant de dire « puisque c’est possible, faisons-le ». Une entreprise peut automatiser, déléguer, remplacer certaines tâches. Encore faut-il savoir ce qu’elle accepte de perdre au passage. « Quand on gagne quelque chose, il faut réfléchir à ce que l’on perd. De la vitesse d’accord, mais que perd-on en contrôle ? De la productivité, mais que perd-on en confiance ? »

Se pose aussi la question de l’apprentissage, et du jugement qu’il permet de construire. « Si l’on n’apprend pas aux jeunes à faire, ils ne sauront pas avoir un regard critique », résume Nicolas Siegler. Pour les DSI, ce point est décisif. La recherche de la productivité immédiate peut détruire la construction d’une future compétence.

Autre question de taille, le coût : certes, l’agent n’est pas salarié. Mais il n’est pas gratuit. Il consomme du compute, de l’énergie, de l’orchestration, de la supervision, du contrôle qualité. Surtout, il crée aussi ses propres risques. Et plus il agit dans des processus critiques, plus ces risques doivent être observés, bornés, corrigés.

Pascal Brier appelle à la vigilance : « Il y a agent et agent. » Celui bricolé en quelques minutes pour un usage individuel ne devient pas, par miracle, le composant fiable d’un processus d’entreprise. Il faut penser la latence, la charge, la sécurité, l’observabilité, les exceptions, la capacité à décommissionner et à remplacer ce qui ne fonctionne plus. L’agentification ne doit donc pas être un raccourci vers moins de management. Elle en réclame en fait une autre forme : plus technique dans ses objets, plus organisationnel dans ses conséquences, plus rigoureux dans ses arbitrages.

L’humain augmenté peut aussi être l’humain saturé

Reste un angle mort souvent enveloppé dans le vocabulaire rassurant de « l’humain augmenté » : la charge mentale. Jean-François Deldon le dit clairement : « Ce qui me pose question aujourd’hui, c’est la capacité des humains à absorber une charge de travail informationnelle plus forte liée à l’IA. »

Car si l’IA prend les tâches répétitives, les premières synthèses, les documents préparatoires, les analyses de base, que reste-t-il aux humains ? Les arbitrages, la vérification, la décision, la relation, la responsabilité. Ce sont des tâches plus nobles. Elles sont aussi plus intenses. Dans un cabinet de conseil, raconte-t-il, les consultants peuvent gagner beaucoup de temps sur l’analyse documentaire. Mais si tout le marché adopte les mêmes outils, les prix baisseront, les volumes augmenteront, et les consultants devront travailler autant, voire plus, avec une charge cognitive plus lourde. « Si l’on reste sur une stricte logique de temps, on risque simplement de faire exploser la machine, avec des personnes qui partiront en surmenage. »

Ce raisonnement vaut pour les managers. Les débarrasser des tâches répétitives ne les libère pas automatiquement. Ils peuvent devenir les réceptacles de flux plus nombreux, de signaux plus rapides, d’arbitrages plus fréquents. Ils devront trancher plus vite, vérifier davantage, reprendre la main plus souvent, tout en encadrant des équipes elles-mêmes bousculées par la redéfinition de leur utilité.

Travailler avec des collègues agents

Pascal Brier prévient : « Il faudra aussi s’habituer à avoir des agents pour collègues. » Pour les DSI, la force de travail va devenir composite : développeurs, chefs de projet, architectes humains, mais aussi agents de codage, de test, d’analyse, de surveillance. « Une partie du savoir-faire sera dans la composition de l’équipe. Avec forcément de nouveaux équilibres à trouver, y compris pour être efficaces. Ce n’est pas parce qu’une équipe de 120 personnes est équipée d’un outil que cette équipe devient dix fois plus productive. »

C’est là que le management intermédiaire peut retrouver une place essentielle. En prenant en charge des questions comme : qu’est-ce qui peut être confié à l’IA seule ? Qu’est-ce qui doit être confié à une IA sous supervision humaine ? Qu’est-ce qui doit rester humain ? Qu’est-ce qui relève du jugement, de la relation, de l’apprentissage, de la responsabilité ?

Pascal Brier parle de « Human AI Chemistry » pour désigner cette réflexion tâche par tâche.

La responsabilité ne se délègue pas si facilement

D’autant qu’avec des agents qui se multiplient, la question de la responsabilité devient critique. « Vous faites partir un mail avec une erreur dedans. Qui est responsable ? Celui qui a relu ? L’IA qui a généré ? Le prompt qui n’était pas bon ? », demande Nicolas Stiegler.

Dans l’organisation classique, la responsabilité emprunte encore des circuits identifiables. Celui qui rédige, celui qui valide, celui qui envoie, celui qui supervise.

Avec l’IA générative et les agents, la chaîne devient plus floue. Une décision peut être proposée par un agent, validée trop vite par un humain, dans un processus mal conçu, sur une donnée imparfaite. Manager, demain, exigera donc aussi de savoir placer la responsabilité dans des chaînes où l’action ne sera plus entièrement humaine. « La supervision doit rester humaine. À un moment, l’humain doit pouvoir revenir dans la boucle », souhaite Stéphane Roder.

Moins de relais, plus d’arbitrage

Pendant des années, les organisations ont empilé des couches intermédiaires pour suivre les flux, transmettre les consignes, documenter l’activité et consolider les données.

Les agents arrivent précisément sur ce terrain. Ils ne remplaceront ni l’autorité, ni l’écoute, ni le discernement, ni l’art difficile de faire tenir une équipe. Mais ils pourraient retirer à une partie du management ce qui lui servait de justification routinière.

Le manager de demain ne sera peut-être plus celui qui sait le mieux faire remonter l’information, organiser des réunions de suivi ou maintenir un reporting. Ce sera celui qui saura où commence et où s’arrête la délégation à l’IA. Celui qui saura quand laisser tourner l’automatisation, quand la corriger, quand l’interrompre. Celui qui saura protéger l’apprentissage des juniors, préserver la responsabilité humaine, absorber la charge cognitive, tenir une équipe dans l’incertitude.

L’IA ne signe pas la mort du management. Celle des chefaillons, peut-être bien. Et surtout, la renaissance des managers dignes de ce nom ?

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